თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

შპს StroyExpansia-ს მიზნები:

5) შპს StroyExpansia-ს მოდერნიზაცია 100,000 რუბლის ინვესტიციით. მართვის ადაპტაცია უცხოელი პერსონალი

6) შპს StroyExpansia-ს შენობის ფასადის რესტავრაცია

7) გარემოს დაცვის მიზნით შესაბამისი ღონისძიებების გატარება

8) მომსახურების რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავლის ზრდა;

9) სამშენებლო მომსახურების მომხმარებელთა საჭიროებებზე მარკეტინგული კვლევის ჩატარება;

10) ყველა თანამშრომლის კვალიფიკაციის ამაღლება, რომელიც დაკავშირებულია მომსახურების გაწევასთან და კლიენტებთან მუშაობასთან;

11) პერსონალის ბრუნვის შემცირება.

შპს StroyExpansia-ის მთავარი მიზანია სამუშაოს მოცულობის გაზრდა, კერძოდ: 2010 წლისთვის სამშენებლო მომსახურების მოცულობის გაზრდა 2009 წლის დონიდან 25%-ით.

ცხრილი 6 ცხოვრებისეული მიზნები და თანამშრომელთა კრიტერიუმები

	კრიტერიუმები	ინდიკატორის მნიშვნელობა (%)
1. ჯანმრთელობა და შესრულება	ჯანმრთელობის დიაგნოსტიკა, წონა, სიმაღლე, კარგი კვება, ჯანმრთელობის კომპლექსი, სპორტული მიღწევები, ავადმყოფობის დრო, ალკოჰოლის მოხმარება, მოწევის შეწყვეტა
2.პროფესიული ცოდნა და უნარები	საშუალო პროფ. განათლება, უმაღლესი პროფესიული განათლება, კვალიფიკაციის ამაღლება, პროფესიული გადამზადება, ახალი პროფესია (კვალიფიკაცია)
3. სამუშაო და პროფესიული წინსვლა	კარიერის დაგეგმვა, პროფესიის (პოზიციის) შეცვლა, დაწინაურება, მცირე ბიზნესი, ახალი ბიზნესის გახსნა, მუშაობის ხანგრძლივობა. დღე, სამუშაო ცხოვრების ხარისხი
4. სოციალური შეღავათები და გარანტიები	ფინანსური დახმარება შვებულების, ავადმყოფობის, სიცოცხლის დაზღვევის, მგზავრობის ხარჯების, შაბათის შვებულების, წლიური შვებულების, საპენსიო დროის, პენსიისა და შეღავათებისთვის.
5. მატერიალური კეთილდღეობა (სიტუაცია)	წელიწადი. ბიზნესის შემოსავალი, ხელფასები (ხელფასი, ტარიფი), ქონება, საშემოსავლო გადასახადები, სამომხმარებლო ხარჯები, ნაღდი ფულის დაგროვება (ბანკი, სახლი)
6. ოჯახი და ნათესავები	ოჯახური მდგომარეობა, ოჯახის სტრუქტურა და ზომა, საყოფაცხოვრებო მოვალეობების განაწილება, ოჯახური კლიმატის გაუმჯობესება და თანასწორობა, შვილებისა და შვილიშვილების აღზრდა, ნათესავებთან ურთიერთობა.
9. სხვა ადამიანებთან ურთიერთობა	ცნობილი, გავლენიანი ადამიანები, მეგობრები, მეზობლები, ბიზნესპარტნიორები, მენეჯმენტი, კოლეგები, ქვეშევრდომები
10. საზოგადოებრივი ცხოვრების პოზიცია	პოლიტიკური პარტია, სახელმწიფო ინსტიტუტები, სოციალური აქტივობები, საქმიანი ურთიერთობების ეთიკა, რელიგიისადმი დამოკიდებულება, სოციალური კუთვნილება. ჯგუფი, სამთავრობო ჯილდოები და ტიტულები

მოდით დავყოთ ეს სტრატეგიული გრძელვადიანი მიზანი მოკლე და საშუალოვადიან მიზნებად. შემდეგ, 2010 წლისთვის გაყიდვების მოცულობის ზრდა 25%-ით მიიღწევა შემდეგი მიზეზების გამო:

1) 2010 წლის დასაწყისიდან მოთხოვნილი მუშაკებისა და სპეციალისტების დაქირავება და სამშენებლო სპეციალობებში კადრების მომზადება-გადამზადება.

2) ახალი სამომხმარებლო კომპანიების მოზიდვა მათი პროდუქციის ხარისხით.

3) ეფექტური მარკეტინგული კვლევის ჩატარება. შეიმუშავეთ სარეკლამო ბაზა და მომხმარებლებთან მუშაობის მოქნილი პირობები ახალი სამომხმარებლო კომპანიების მოსაზიდად სხვა კომპანიებთან შედარებით მომსახურების უკეთესი ხარისხის გამო.

სურათი 8 წარმოგიდგენთ ამოცანების ჩამონათვალს, რომლებიც უნდა შესრულდეს შპს StroyExpansia-ს მიზნის მისაღწევად, გაზარდოს საქონლის გაყიდვების მოცულობა. მიზანი არის ძირითადი ორგანიზაციული მიზნების ჩამოყალიბების საფუძველი, რომელთა მიღწევასაც უმაღლესი მენეჯმენტი უნდა ისწრაფვოდეს.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

სურათი 8 - შპს StroyExpansia-ს მიზნების ხე

შპს StroyExpansia-ის წინაშე მდგარი ამოცანები:

მართვის ახალი ფორმებისა და მეთოდების დანერგვა;

მარკეტინგის ეფექტურობის გაუმჯობესება;

შემცირებული წარმოების ხარჯები;

დებიტორული და გადასახდელი ანგარიშების შემცირება;

მოხმარების ფონდის ნაწილისა და მოკლევადიანი ფინანსური ინვესტიციების რეალიზაციის გზით მიმდინარე აქტივებში საკუთარი სახსრების წილის გაზრდა;

ჭარბი აღჭურვილობის, მასალების, მიმდინარე სამუშაოების, ინვენტარის საფუძველზე მზა პროდუქციის რეალიზაცია;

სხვა ღონისძიებები.

შემდეგი შეიძლება ჩაითვალოს საწარმოს სამომავლო მოგების მიღების ზომებად:

გაყიდვების მოცულობის გაზრდა;

შემოსავლის ახალი წყაროების ძიება;

თანამშრომლების მიერ გამოწვეული სარემონტო ხარჯების და შეფერხებების შემცირება;

უახლესი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის გამოყენება;

თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება;

მომხმარებლის საჭიროებების შესწავლა.

ამ ამოცანების შესრულებაზე პასუხისმგებელი არიან საწარმოს თანამდებობის პირები და შემსრულებლები.

ორგანიზაციის ფილოსოფია არის შიდაკომპანიის პრინციპებისა და პერსონალის ურთიერთობის წესების ერთობლიობა, ღირებულებების და რწმენის უნიკალური სისტემა, რომელიც აღიქმება ნებაყოფლობით ან განათლების პროცესში ორგანიზაციის ყველა პერსონალის მიერ.

ორგანიზაციის საწყისი დოკუმენტები ფილოსოფიის განვითარებისთვის არის: კონსტიტუცია (ძირითადი კანონი), რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი, რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი, კოლექტიური ხელშეკრულება, ინდუსტრიის საუკეთესო საწარმოებისა და ორგანიზაციების გამოცდილება. .

ნებისმიერი წარმოება თავის ძირითად საქმიანობაში ძირითადად ორიენტირებულია ეკონომიკურ ეფექტურობაზე. კომპანიის სოციალური პოლიტიკა მიზნად ისახავს რეგიონში დასაქმებულთა ეფექტური მუშაობისთვის ყველაზე კომფორტული პირობების შექმნას და ხელსაყრელ სოციალურ გარემოს.

დასაქმებულს გარანტირებული აქვს რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამისად:

· პენსიები, ავადმყოფობის ანაზღაურება;

· დაცვისა და უსაფრთხო სამუშაო პირობების უფლება;

· შვებულების უფლება (მინიმუმ 28 სამუშაო დღე);

· განათლების უფლება (სწავლა და სტუდენტური შვებულება ფასიანია);

· სამართლიანი ანაზღაურების უფლება;

· აქციები და აკრძალვები:

წახალისებული:

· თანამშრომელთა ინიციატივა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის შემოსავლების გაზრდას ყველა სახის საქმიანობიდან;

· სამშენებლო მომსახურების ხარჯების შემცირება

· თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება;

· კრეატიული თანამშრომლების მოზიდვა.

კომპანია დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს კორპორატიული კულტურის განვითარებას, სპონსორობას და საქველმოქმედო საქმიანობას. იმართება აღმაშენებლის დღეები, ხანდაზმულთა დღეები და ხარისხის დღეები.

Აკრძალული:

· ინფორმაციის – კომერციული და სამსახურებრივი საიდუმლოების გამჟღავნება

· ორგანიზაციის მატერიალური აქტივების პირადი და ეგოისტური მიზნებისთვის გამოყენება;

· ალკოჰოლური სასმელების დალევა და სამსახურში ნარკოტიკების ან ალკოჰოლის ზემოქმედების ქვეშ გამოჩენა.

ორგანიზაციაში მისაღები თანამშრომლის თვისებები:

· დისციპლინა;

· რთული სამუშაო;

· განსაზღვრა;

· პუნქტუალურობა;

· მეწარმეობა;

· ენერგია;

· გუდვილი;

· ყურადღება;

· კრიტიკის აღქმის უნარი;

· წესიერება;

· პატიოსნება.

მიუღებელია: დისციპლინის ნაკლებობა, უპასუხისმგებლობა.

თანამდებობისა და პროფესიის მოთხოვნებთან დაკავშირებული თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება HR დეპარტამენტის უმნიშვნელოვანესი ამოცანაა.

Სამუშაო პირობები:

· თანამედროვე ტექნიკითა და ტექნიკით აღჭურვილი;

· კომფორტი, კომფორტი.

2.2 წარმოებისა და ეკონომიკური აქტივობის მაჩვენებლები

ეკონომიკურ და ორგანიზაციულ კვლევებში გამოყენებული საწარმოს წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის ინდიკატორები დაკავშირებულია სისტემაში. ამ სისტემაში ცენტრალური ადგილი ეთმობა წარმოების მოცულობის ინდიკატორს, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს შემოსავლის ოდენობას და ახასიათებს წარმოების ეფექტს. უაღრესად მნიშვნელოვანია პროდუქციის გამომუშავების დაგეგმვა, ზრდის ტემპებისა და გარკვეული ტიპის პროდუქტების პროპორციების გონივრული პროგნოზირება მომავლისთვის. საკონტრაქტო სამუშაოების მოცულობა არის ერთ-ერთი მთავარი მაჩვენებელი, რომელიც ახასიათებს სამშენებლო ორგანიზაციების საქმიანობას, რომლებიც ახორციელებენ სამუშაოებს კონტრაქტით. იგი განისაზღვრება, როგორც სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების, ძირითადი და მიმდინარე რემონტის, ასევე სხვა საკონტრაქტო სამუშაოების ღირებულება, რომელიც შესრულებულია ზოგადი, პირდაპირი და ქვეკონტრაქტის ხელშეკრულებებით დაფინანსების სხვადასხვა წყაროს ხარჯზე.

მშენებლობა ხანგრძლივი ციკლის ინდუსტრიაა და, შესაბამისად, მისი პროდუქციის ფასი არის წარმოებული და არა ისე, როგორც დასრულებული. სამშენებლო პროდუქტების ღირებულება განისაზღვრება როგორც ხელშეკრულებით ან ბიზნესით წარმოებული შენობებისა და ნაგებობების მშენებლობასა და რეკონსტრუქციაზე სამუშაოს ღირებულება, ასევე ინდივიდუალური საცხოვრებელი კორპუსების მშენებლობაზე სამუშაოს ღირებულება. ძირითადი საშუალებების ექსპლუატაციაში გაშვება წარმოადგენს სამშენებლო სამუშაოების საბოლოო შედეგის ძირითად ინდიკატორს და წარმოადგენს საანგარიშო პერიოდში სრულად დასრულებული და ექსპლუატაციაში შესული სამშენებლო პროექტების ღირებულებას.

მოგება არის საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ზოგადი მაჩვენებელი. განვიხილოთ შპს StroyExpansia-ის ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები ცხრილში 7.

ცხრილი 7 საწარმოს ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

	ინდიკატორები				ზრდის ტემპი 2009 წ პროცენტულად 2007 წელთან შედარებით	ზრდის ტემპი 2009 წ V %
	შემოსავალი გაყიდვებიდან, შესრულებული სამუშაოები (მომსახურება გაწეული), დღგ-ს გარეშე ათასი რუბლი.
	გაყიდული საქონლის ღირებულება, შესრულებული სამუშაო, ათასი რუბლი.
	Საერთო მოგება. ათასი მანეთი.
	ბიზნეს ხარჯები
	მოგება (ზარალი) გაყიდვებიდან.
	Ადმინისტრაციული ხარჯები
	მოგება (ზარალი) გადასახადამდე
	საანგარიშო პერიოდის წმინდა მოგება (ზარალი).
	მომგებიანობა
	დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა, ხალხი.
	საშუალო ხელფასი
	შრომის პროდუქტიულობა, ათასი რუბლი/ადამიანი.

ცხრილი 7-დან გამომდინარეობს, რომ გაყიდვების შემოსავლების ზრდის ტემპი 2009 წ. 2008 წელთან მიმართებაში და 2007 წლისთვის მკვეთრად შემცირდა. ეს გამოწვეულია სამშენებლო სერვისების ბაზარზე კონკურენტების ზრდით, ასევე ზოგადი ფინანსური კრიზისით, რომელმაც მოიცვა მთელი მსოფლიო და კერძოდ სამშენებლო ბიზნესი.

საწარმოს მომგებიანობა არის მოგების ოდენობის თანაფარდობა გაწეული მომსახურების ღირებულებასთან. ის გვიჩვენებს, თუ რამდენად მომგებიანია კომპანიის საქმიანობა, ეს მაჩვენებელი გვიჩვენებს, თუ რამდენი მოგება ერიცხება მიმდინარე აქტივებში დაბანდებულ რუბლს.

მე-7 ცხრილის ანალიზით შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შპს StroyExpansia-ს რენტაბელობა 2009 წელს უფრო მაღალი იყო, ვიდრე 2007 წლის დონე, თუმცა 2008 წელთან შედარებით ის შემცირდა 5%-ით. გაყიდვების შემოსავალი ასევე შემცირდა 2009 წელს.

ამრიგად, მე-7 ცხრილიდან ვხედავთ, რომ 2008 წელი იყო ყველაზე წარმატებული ორგანიზაციისთვის. 2009 წელს არის გაუარესება ყველა პარამეტრში. არსებული მდგომარეობის გაუმჯობესების მცდელობისას მენეჯმენტმა გადაწყვიტა პერსონალის გაზრდა და უფრო კვალიფიციური კადრების დაქირავება შეთავაზებული სერვისების ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

გაანალიზებულ პერიოდში შემცირდა შრომის პროდუქტიულობაც. შრომის პროდუქტიულობაზე და ტექნოლოგიური პროცესის ორგანიზებაზე ყველაზე აქტიურ გავლენას ახდენს ტექნოლოგიური აღჭურვილობა და მექანიზაციის საშუალებები.

სპეციალური აღჭურვილობის ფლოტის ძირითადი კომპონენტები აისახება ცხრილში 8.

აღჭურვილობის ტექნიკური მდგომარეობის გაანალიზებისას უნდა გაითვალისწინოთ რა ღონისძიებები ტარდება საწარმოში მოდერნიზაციისთვის შეუფერებელი მოძველებული აღჭურვილობის ჩანაცვლებისთვის, ანუ როგორია განახლების მაჩვენებელი. რაც უფრო მაღალია ეს კოეფიციენტი, მით უფრო განახლებულია აღჭურვილობა.

ცხრილი 8 შპს StroyExpansia-ს პარკის ძირითადი კომპონენტები

სამწუხაროდ, ფლოტი ძირითადად იქმნება მანქანებისგან, რომლებიც ადრე გამოიყენებოდა 5 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში. შემდგომი პერიოდისთვის აღჭურვილობის ფლოტი ყალიბდება კომპანიის საჭიროებებზე დაყრდნობით, ობიექტებზე სამუშაოების შესრულებისას და უახლოეს მომავალში ზრდის გეგმების შესაბამისად, 2011 წლამდე სტრატეგიული განვითარების გეგმის შესაბამისად. ძირითადი საშუალებების გამოყენების ხარისხი ხასიათდება კაპიტალის პროდუქტიულობისა და კაპიტალის ინტენსივობის მაჩვენებლებით (ცხრილი 9).

ცხრილი 9 ძირითადი საშუალებების გამოყენების ეფექტურობა

ინდიკატორები			ფაქტის დამოკიდებულება 2009 წ (%)
შესრულებული სამუშაოს რაოდენობა, ათასი რუბლი.
ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულება, ათასი რუბლი.
კაპიტალის პროდუქტიულობა, რუბლ./რუბ.
კაპიტალის ინტენსივობა, რუბლ./რუბ.

მე-9 ცხრილის ანალიზით შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ორგანიზაციაში კაპიტალის პროდუქტიულობა 2009 წელს 2008 წელთან შედარებით შემცირდა 27,6%-ით, შესრულებული სამუშაოს მოცულობის შემცირების გამო, ხოლო კაპიტალის ინტენსივობა გაიზარდა 40%-ით, რაც კიდევ ერთხელ ადასტურებს რთულ ფინანსურ მდგომარეობას. ორგანიზაცია.

2.3 ორგანიზაციის პერსონალის ანალიზი

შპს StroyExpansia-ს ორგანიზაციული სტრუქტურა და პერსონალი წარმოდგენილია დანართებში 2 და 3. ორგანიზაციული სტრუქტურა აგებულია ხაზოვანი-ფუნქციური დიაგრამის სახით. ეს ნიშნავს, რომ ეს სტრუქტურა აერთიანებს ხაზოვანი და ფუნქციონალური სტრუქტურების უპირატესობებს, მაგრამ დომინანტური რჩება "მენეჯერ-ქვემდებარე" ტიპის ვერტიკალური (ბრძანების) ურთიერთობები. ფუნქციური მენეჯმენტის დონეები მოკლებულია ადმინისტრაციულ ძალაუფლებას ქვედა დონის შემსრულებლებთან და უფრო მაღალი დონის ფუნქციონალური მენეჯერები ახორციელებენ მხოლოდ დაბალი რანგის ფუნქციონალური სერვისების ფუნქციურ მართვას. ამრიგად, ხაზოვანი-ფუნქციური სისტემა უზრუნველყოფს მენეჯმენტში შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმას, რომელშიც გადაწყვეტილების მიღება და კონტროლის მოქმედებები ახორციელებენ ხაზის მენეჯერებს, ხოლო ფუნქციონალური ამუშავებენ გადაწყვეტილებების პროექტს, რჩევებს, კოორდინაციას და ინფორმირებას. შპს StroyExpansia-ს აქვს ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

ამ მართვის სტრუქტურით შენარჩუნებულია ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობა სარდლობის ერთიანობის პრინციპის სახით და ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობა მენეჯმენტის სპეციალიზაციის სახით. თუმცა, ამ სტრუქტურას ასევე აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები.

პირველი, ასეთი სტრუქტურა აფერხებს ინოვაციას და ნებისმიერი ცვლილება მოითხოვს მნიშვნელოვან მენეჯმენტის ძალისხმევას.

მეორეც, ქვესისტემების სეგმენტაცია იწვევს მათ გადაჭარბებულ იზოლაციას, რაც ხელს უშლის ორგანიზაციას ერთიანი სისტემის ფუნქციონირებაში.

მესამე, სტრუქტურა ცენტრალიზებულია, რაც გადატვირთავს ტოპ მენეჯმენტს და მოითხოვს ქვესისტემებს შორის პირდაპირი კავშირების სპეციალურ დამყარებას.

მეოთხე, იქმნება შეზღუდული შესაძლებლობები უმაღლესი დონის მენეჯერების მომზადებისთვის.

შპს StroyExpansia-ს სტრუქტურა ემყარება შრომის სპეციალიზებულ განყოფილებას, ანუ სამუშაო არ არის შემთხვევით განაწილებული ადამიანებში, არამედ ენიჭება სპეციალისტებს, რომლებსაც შეუძლიათ ამის გაკეთება საუკეთესოდ მთლიანი ორგანიზაციის თვალსაზრისით.

შევაფასოთ კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაბამისობა მის მისიასთან და მიზნებთან. კომპანიისა და შემსრულებლების ამოცანებისა და მიზნების შესრულებაზე პასუხისმგებელნი არიან საწარმოს შემდეგი თანამდებობის პირები:

1) დირექტორმა იცის მომხმარებელთა საჭიროებები, შესაბამისად მას აქვს ინფორმაცია საქონლისა და მომსახურების ასორტიმენტის შესახებ მომხმარებლის მიერ მოთხოვნილ მოცულობებში. ამ მონაცემებს ის კომერციული დეპარტამენტის ხელმძღვანელს გადასცემს.

2) პერსონალის განყოფილება აწარმოებს აღრიცხვას საწარმოში დასაქმებულთა რაოდენობის შესახებ და ქირაობს ადამიანებს. საბოლოო გადაწყვეტილებას იღებს დირექტორი, რომელიც ხელს აწერს მიღების ბრძანებას.

3) ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტთან მთავარი ბუღალტერი აწარმოებს ჩანაწერებს მომხმარებლებთან და მომწოდებლებთან ტრანზაქციების, სახელფასო აღრიცხვის, საქონლის გადაადგილების შესახებ და საბოლოოდ ადგენს ანგარიშებს გაყიდული მომსახურების მოცულობის შესახებ და ა.შ.

4) შემნახველი აკონტროლებს საწყობის შენობის მიმდინარე მდგომარეობას. იგი დირექტორის ყურადღებას ამახვილებს შენობის მდგომარეობაზე, შენობის შესაბამისობაზე საქონლის შენახვის მოთხოვნებთან, მისი გაფართოების აუცილებლობაზე მიწოდებული საქონლის დიდი მოცულობის შემთხვევაში. დირექტორი დისკუსიას წარუდგენს კომპანიის დამფუძნებელთა საბჭოს.

5) ზოგიერთ მარკეტინგულ სამუშაოს, როგორიცაა მსგავსი კონკურენტების პროდუქციის ფასების შესწავლა, მთავარ მომწოდებელთან და მომხმარებლებთან მუშაობა, ახორციელებს კომერციული დეპარტამენტი. მაგრამ ამ მიზნის უფრო ეფექტურად მიღწევისთვის აუცილებელია სხვა მარკეტინგული აქტივობების განხორციელება, რომლებიც მიმართულია კომპანიის პროდუქტებზე მოთხოვნის გაზრდაზე.

შპს StroyExpansia-ში საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირებისთვის, ასევე ფინანსური სტაბილურობის ფორმირებისთვის მნიშვნელოვანია შრომითი რესურსების უზრუნველყოფა. კომპანია მუშაობს სრულ სამუშაო კვირაში - 5 დღე.

ცხრილი 10. შპს Stroyexpansiya-ს ასაკობრივი და გენდერული სტრუქტურა 2009 წ.

ზემოაღნიშნული დიაგრამადან ჩანს, რომ ორგანიზაციაში დომინირებენ 20-დან 30 წლამდე ასაკის მამაკაცები. 20-დან 30 წლამდე და 30-დან 40 წლამდე ქალების რაოდენობა თითქმის იგივეა. არ არიან თანამშრომლები, რომლებმაც საპენსიო ასაკი გადალახეს. ორგანიზაციაში დასაქმებულია სხვადასხვა კატეგორიის და განათლების სხვადასხვა დონის თანამშრომლები. ყველა მათგანი ეწევა ძირითად წარმოებას. ცხრილი 11 გვიჩვენებს საწარმოს თანამშრომლების შემადგენლობას და სტრუქტურას. კადრებს შორის ყველაზე დიდი წილი სპეციალისტებსა და დასრულებული უმაღლესი განათლების მქონე თანამშრომლებს უკავიათ.

სურათი 10 - შპს StroyExpansia-ს პერსონალის ასაკობრივი და სქესის სტრუქტურა

ცხრილი 11 საწარმოს თანამშრომელთა შემადგენლობა და სტრუქტურა კატეგორიისა და განათლების დონის მიხედვით

ორი წლის განმავლობაში 12,4%-ით გაიზარდა უმაღლესი განათლების მქონე სპეციალისტებისა და თანამშრომლების წილი. ეს ნიშნავს პერსონალის ხარისხის ცვლილებას. ბევრი თანამშრომელი მიმოწერით სწავლობს ლიცეუმებში, კოლეჯებსა და კომუნიკაციების ტექნიკურ სკოლებსა და უნივერსიტეტებში.

სურათი 11 - საწარმოს თანამშრომლების შემადგენლობისა და სტრუქტურის ცვლილებების დინამიკა კატეგორიისა და განათლების დონის მიხედვით

სურათი 11 გვიჩვენებს საწარმოს თანამშრომელთა შემადგენლობასა და სტრუქტურაში ცვლილებების დინამიკას კატეგორიებისა და განათლების დონის მიხედვით.

12 დიაგრამაზე ნაჩვენებია შპს StroyExpansia-ს პერსონალის საგანმანათლებლო სტრუქტურა 2009 წელს (რაოდენობის პროცენტულად).

დიაგრამაზე ჩანს, რომ დასაქმებულთა 53%-ზე მეტს აქვს უმაღლესი განათლება, 21,2% ამჟამად უმაღლეს განათლებას ღებულობს ქალაქის სხვადასხვა უმაღლეს სასწავლებელში. დანარჩენ 25%-ს აქვს საშუალო პროფესიული განათლება. უმაღლესი განათლების მიღების მასტიმულირებელ ფაქტორს წარმოადგენს ხელფასების ზრდა, ვინაიდან მუშები, რომლებიც ერთსა და იმავე სამუშაოს ასრულებენ, მაგრამ სხვადასხვა დონის განათლების მქონენი იღებენ განსხვავებულ ხელფასს.

სამუშაო ძალის მოძრაობა დროთა განმავლობაში აისახება ცხრილში 12. მონაცემების გაანალიზების შემდეგ შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ 2007 - 2009 წწ. შპს STROYEkspansia-ში დასაქმებულთა რაოდენობა 6 ადამიანით გაიზარდა. რიცხოვნობის ზრდა მოხდა წარმოების პერსონალში, უფრო სწორად, ძირითად წარმოებაში. რამაც დადებითად იმოქმედა პროდუქტიულობაზე. დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდა ძირითადად დასაქმებულთა და სპეციალისტთა რაოდენობის ზრდით მოხდა.

ცხრილი 12. დასაქმებულთა რაოდენობის ცვლილება 2007 - 2009 წლებში. შპს Stroyexpansiya-ში

ინდიკატორები		ცვლილება 2009 წელს (+,-)
დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა, ხალხი. მათ შორის:
წარმოების პერსონალი, მათ შორის:
ძირითადი
დამხმარე
თანამშრომლები, მათ შორის:
მენეჯერები
სპეციალისტები

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი გამოითვლება ფორმულით:

სითხემდე. = (H uv.s.zh. + Ch uv.nar.disc.) / H საშუალო სია. x 100% (2.3.1)

სითხემდე. - სითხის კოეფიციენტი, Ch uv.s.zh. - საკუთარი თხოვნით გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ხალხი, Ch uv.nar.disc. - შრომითი დისციპლინის დარღვევისთვის გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ადამიანები, საშუალო სია. - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი;

ჩვეულებრივ, ბრუნვასთან ერთად, სპეციალისტები გამოთვლიან რამდენიმე სხვა მაჩვენებელს.

მიღების ბრუნვის კოეფიციენტი გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

To ob.pr = H pr. / H საშუალო სია x 100% (2.3.2)

K ob.pr - ბრუნვის კოეფიციენტი მიღებაზე, H pr. - პერიოდისთვის მიღებული ადამიანების რაოდენობა, ხალხი, საშუალო სია. - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი;

თანამდებობიდან გათავისუფლების ბრუნვის კოეფიციენტი გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

K ob.uv = H გამონადენი. / H საშუალო სია x 100% (2.3.3)

To ob.uv - ბრუნვის კოეფიციენტი სამსახურიდან გათავისუფლებისთვის, ჩ დათხოვნა.. - გათავისუფლებულთა რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი, ჩ საშუალო სია. - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი;

პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

გამოქვეყნება. = (ხელფასის ნომრიდან - გათავისუფლების რაოდენობა) / საშუალო სიის რაოდენობა. x 100% (2.3.4)

გამოქვეყნება. - პერსონალის მუდმივობის კოეფიციენტი, C სახელფასო ნომერი. - სახელფასო ნომერი პერიოდის დასაწყისში, ხალხი, გათავისუფლების რაოდენობა. - პერიოდის განმავლობაში გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ხალხი, საშუალო სია. - ამ პერიოდის საშუალო რაოდენობა, ხალხი.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი კომპანიის ჯანმრთელობისა და ორგანიზაციაში მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მაჩვენებელია.

აუცილებელია მისი გამოთვლა და ანალიზი, იმის გაგება, რომ პერსონალის ბრუნვის მაღალი პროცენტი მხოლოდ დღევანდელი მდგომარეობის შედეგია და რეალური მიზეზი შეიძლება იყოს გაუნათლებლობა, არაეფექტური ადაპტაცია ან არაჯანსაღი კორპორატიული კულტურა.

სამუშაო ძალის მოძრაობას ახასიათებს მიღების ბრუნვის კოეფიციენტები (K პოსტ.) - ეს არის მიღებული რაოდენობის თანაფარდობა საშუალო რაოდენობასთან, ხოლო პერსონალის პენსიაზე გასვლა (შერჩევისას) - არის თანაფარდობა რაოდენობისა. ვინც დატოვა საშუალო რაოდენობა. შრომის მოძრაობის უარყოფითი მიზეზებია შრომითი დისციპლინის დარღვევა, სურვილისამებრ და ა.შ. ამ პუნქტებით დათხოვნილ მუშაკთა რაოდენობის თანაფარდობა დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობასთან არის ბრუნვის მაჩვენებელი. კადრების ბრუნვა უარყოფითი მოვლენაა, რადგან... ეს დაკავშირებულია სამუშაო დროის დაკარგვასთან სამსახურიდან გათავისუფლებისა და მიღების რეგისტრაციისთვის, ახალი მუშაკების მომზადებისთვის და თანამდებობიდან გადადებული თანამშრომლებისთვის კომპენსაციის გადასახდელად.

მე-13 ცხრილიდან გამომდინარეობს, რომ დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა 2009 წელს 2007 წელთან შედარებით 6 ადამიანით გაიზარდა. ყველაზე მეტი ადამიანი 2009 წელს დაიქირავეს, რაც 5 ადამიანით მეტია 2008 წელთან შედარებით. თუმცა, გაზრდილია თანამშრომელთა რაოდენობა. ზოგადად, მუდმივობის კოეფიციენტის გადახრა საანგარიშო 2009 წელს იყო - 0,12, გასხვისებისთვის ბრუნვის კოეფიციენტის გადახრა +0,1.

ცხრილი 13 შპს Stroyexpansiya-ს პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების გაანგარიშება

		გადახრა (+,-) 2009 წ 2007 წლისთვის
1. დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა, ხალხი.
2. დაქირავებულთა რაოდენობა, ხალხი.
3. პენსიაზე გასული თანამშრომელთა რაოდენობა, ხალხი.
4. დაუსაბუთებელი მიზეზით გათავისუფლებულ თანამშრომელთა რაოდენობა, ხალხი
5. თანამშრომელთა რაოდენობა, ვინც მუშაობდა მთელი საანგარიშო პერიოდის განმავლობაში, ხალხი.
6. მიღების ბრუნვის კოეფიციენტი (გვერდი 2: გვერდი 1)
7. განკარგვის ბრუნვის კოეფიციენტი (გვერდი 3: გვერდი 1)
8. თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებელი (გვერდი 3: გვერდი 1)
9. ჩანაცვლების მაჩვენებელი (გვერდი 2 - გვერდი 3) : გვერდი 1)
10. პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი (გვერდი 5: გვერდი 1)

გაიზარდა პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელიც და +0,12 შეადგინა.

2.4 პერსონალის მართვის სისტემა შპს StroyExpansia-ში

საწარმოს პერსონალის მართვა ხორციელდება შპს StroyExpansia-ის საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად, რომელიც ყოველწლიურად მუშავდება და განისაზღვრება შპს StroyExpansia-ს ბიზნეს გეგმაში. საწარმოს საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად, პერსონალთან მუშაობა მიმდინარეობს ორგანიზაციის დირექტორის მიერ დამტკიცებული „პერსონალი - 2007“ პროგრამის მიხედვით.

პერსონალის მომზადება, სწავლება და კვალიფიკაციის ამაღლება ხორციელდება შპს StroyExpansia-ს სასწავლო გეგმის შესაბამისად, რომელიც დამტკიცებულია პერსონალის განყოფილების უფროსის ა.ა.

ასევე არსებობს ღონისძიებების მთელი რიგი შპს StroyExpansia-ს თანამშრომლების მომზადებისთვის. დეპარტამენტის თანამშრომელთა გადამზადებაზე განაცხადები გროვდება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (შემდეგ წელს).

შპს StroyExpansia-ში, HR დეპარტამენტი, ყველა სტრუქტურული განყოფილების დახმარებით, ყოველწლიურად შეიმუშავებს და ამტკიცებს პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გრძელვადიან გეგმას. წლიური სასწავლო გეგმა რეგულირდება მთელი წლის განმავლობაში ყოველთვიური გეგმებით წარმოების საჭიროებების გათვალისწინებით. გეგმების განხორციელებისას მხედველობაში მიიღება მიმდინარე წელს კადრების მომზადებაზე წარდგენილი ყველა განცხადება.

ცხრილი 14 პერსონალის ტრენინგი შპს StroyExpansia-ში 2007 - 2009 წლებში.

შპს StroyExpansia-ის პერსონალის მომზადების სისტემა მოიცავს: კვალიფიკაციის ამაღლებას, პროფესიულ მომზადებას, პერსონალის გადამზადებას და ორგანიზაციაში ახლად დაქირავებული თანამშრომლების მომზადებას. კომპანიის თანამშრომლებს საშუალება აქვთ სამ წელიწადში ერთხელ მაინც გაიუმჯობესონ კვალიფიკაცია. შპს StroyExpansia-ში პერსონალის მომზადების წლიური დაფარვა შეადგენს დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის 10-15%-ს. ცხრილი 14 აჩვენებს მუშებს, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი ბოლო სამი წლის განმავლობაში ორენბურგის სხვადასხვა სასწავლო და მეთოდოლოგიურ ცენტრში.

მე-14 ცხრილის გაანალიზების შემდეგ, ორგანიზაცია ყოველწლიურად ზრდის თანამშრომელთა ტრენინგის ღირებულებას. კრიზისისა და საკმაოდ მაღალი კადრების ბრუნვის გამო ორგანიზაციას მოუწია გადამზადების ხარჯების შემცირება და ახლად დაქირავებული თანამშრომლების ტრენინგის ხარჯების გაზრდა.

2.5 ადაპტაციის პრობლემები შპს StroyExpansia-ში

გამოსაცდელი პერიოდის მთავარი ამოცანაა იმის დადგენა, რამდენად პროფესიონალურად შესაფერისი და კომპეტენტურია ახალი თანამშრომელი, როგორც სპეციალისტი. ადაპტაციის პერიოდს, როგორც წესი, უფრო გრძელი პერიოდი აქვს და მისი მთავარი ამოცანა შეიძლება ჩამოყალიბდეს როგორც ინდივიდის (ახალმოსულის) ურთიერთობებისა და ურთიერთდამოკიდებულების სისტემის ჩამოყალიბება ახალ მატერიალურ და სოციალურ გარემოსთან, რომელშიც მას მოუწევს საკუთარი თავის რეალიზება. სპეციალისტი და ინდივიდი დიდი ხნის განმავლობაში.

შპს StroyExpansia-ში თანამშრომელთა ადაპტაციის მართვის სისტემის მიზანია ადაპტაციის პერიოდის შემცირება, სამუშაოში ჩართვასთან დაკავშირებული შესაძლო შეცდომების რაოდენობის შემცირება, ორგანიზაციის პოზიტიური იმიჯის შექმნა და მუშაობის პირველი დღეების დისკომფორტის შემცირება. ახლად დაქირავებული თანამშრომლების ადაპტაციის გენერალურ მართვას ახორციელებს HR დეპარტამენტის უფროსი. ტექნიკურ საკითხებს წყვეტს მენტორები, ახალი თანამშრომლებისა და მათი მენტორების წახალისების საკითხებს კადრების დეპარტამენტის უფროსი. თანამშრომელთა შესაძლებლობებისა და პროფესიონალიზმის დადგენა ხდება მათი თეორიული მომზადების (განათლების დონე, სპეციალობა პროფესიაში, სპეციალობა), პრაქტიკული სამუშაო გამოცდილებისა და რეალური პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის შესახებ ობიექტური მონაცემების საფუძველზე. თანამშრომლების განთავსებისა და მათი დაწინაურებისას მხედველობაში მიიღება საქმიანი კვალიფიკაცია, ბუნებრივი მიდრეკილებები, ხასიათის თვისებები (მიდრეკილება დიზაინისკენ, ორგანიზაციული ნიჭი და ა.შ.) და არა მხოლოდ საკუთარი, არამედ უფრო რთული სამუშაოს შესრულების რეალური უნარი. მაღალი ხარისხის და სრულად. გლობალური კრიზისის გამო, რომელიც დაარტყა მთელ სამშენებლო სექტორს რუსეთში, წარმოების მოცულობის მნიშვნელოვანი შემცირებით, კომპანიის პერსონალის ხელფასები მკვეთრად დაეცა. შედეგად, ორგანიზაციაში გაიზარდა პერსონალის ბრუნვა. ამ დროისთვის ადაპტაციის ძირითადი პრობლემებია:

ახლად დაქირავებული მუშაკების ადაპტაციის ხანგრძლივი პერიოდი საწარმოს მოთხოვნებთან და სამუშაო პირობებთან;

პერსონალის მაღალი ბრუნვა;

ახალ თანამშრომლებში სამუშაოსადმი ხელსაყრელი და პოზიტიური დამოკიდებულების არარსებობა, ახალ თანამშრომლებში დისკომფორტის, შფოთვისა და გაურკვევლობის განცდა;

არსებობს ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია იმ დროს, რაც ახალ თანამშრომლებს სჭირდებათ შესრულების საჭირო ინდიკატორების მისაღწევად.

კადრების მაღალი ბრუნვის გამო ორგანიზაცია იძულებულია დიდი თანხები დახარჯოს ახლად დაქირავებული თანამშრომლების მომზადებაზე. ამრიგად, ჩვენ ვხედავთ, რომ შპს StroyExpansia-მ არ შეიმუშავა ეფექტური ადაპტაციის სისტემა, რის შედეგადაც ორგანიზაცია განიცდის მაღალ პერსონალის ბრუნვას, რაც ზრდის პერსონალის ხარჯებს.

3. პერსონალის ადაპტაციის სისტემის შემუშავება (ალგორითმი, ბიზნეს პროცესი)

3.1 პერსონალის ადაპტაციის პროგრამა

სამუშაო ადგილზე თანამშრომლების ადაპტაციისა და ორიენტაციის კარგ პროგრამას აქვს შემდეგი თვისებები: ის საგულდაგულოდ არის დაგეგმილი, მისი შინაარსი სრულიად ნათელია და მკაფიოდ არის განსაზღვრული პროცესში მონაწილეთა როლები.

ორგანიზაციის მენეჯმენტი თვლის, რომ პერსონალის ადაპტაცია არ იწვევს ეფექტურობას, დირექტორი ვერ ხედავს ურთიერთობას თანამშრომლის მუშაობასა და ადაპტაციის სისტემას შორის. ამავდროულად, არ არის შეფასებული ადაპტაციის პროცესების ეფექტურობა.

ჩვენ გამოვავლინეთ შპს StroyExpansia-ს მართვის გეგმის სამი ურთიერთდაკავშირებული კომპონენტი.

ცხრილი 15 შპს StroyExpansia-ში პერსონალის ადაპტაციის ბიზნეს გეგმა.

განვიხილოთ ბიზნეს გეგმის ყველა პუნქტი:

1. კომპანიის სტრატეგიული მიზნები

შპს StroyExpansia-ს მისია, მიზნები და ამოცანები აღწერილია მეორე თავში.

2. პერსონალის მუშაობის ანალიზი.

დეტალური ანალიზი მოცემულია მეორე თავში.

3. ადაპტაციის კომპლექსის შემუშავება.

დასავლური კომპანიების მიერ ჩატარებული კვლევების მიხედვით, მაღალი ხარისხის ადაპტაციის პროგრამამ შეიძლება შეამციროს პერსონალის ბრუნვა წელიწადში 30-40%-ით.

HR დეპარტამენტი წახალისებულია ისარგებლოს სხვადასხვა ეფექტური მეთოდებით სამუშაოს კანდიდატების შერჩევისთვის. პერსონალის ეფექტურად დასაკომპლექტებლად, უნდა დაინერგოს კონკურენტული სამეტაპიანი შერჩევის სისტემა, მათ შორის დაკითხვა, ტესტირება და განმცხადებლის სავალდებულო გასაუბრება დირექტორთან. ტესტირებისა და დაკითხვის, საცდელი სამუშაოს შესრულების საფუძველზე კანდიდატები უნდა შეფასდეს სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან შესაბამისობის, სპეციალისტის და მენეჯერის ვაკანტურ თანამდებობაზე.

შემოთავაზებულია სამუშაოდ კანდიდატების მიღება 3 თვიანი გამოსაცდელი ვადით და ასევე ვადიანი შრომითი ხელშეკრულებით მუშაკების დაქირავება. კონკურენტულ საფუძველზე ჩამოაყალიბეთ ჯგუფები პროფესიული განათლებისა და მწირი პროფესიების მუშაკთა მომზადებისთვის. საწარმოსთან სტაჟირების ხელშეკრულების გაფორმების, თეორიული მასალის შესწავლის, სამუშაო ადგილზე პრაქტიკული სწავლებისა და სტაჟირების გავლის და დასკვნითი გამოცდების წარმატებით გავლის შემდეგ, სტუდენტები გადადიან სამუშაო ვაკანსიებზე. HR თანამშრომლების შრომის ხარჯების შესამცირებლად, შემოთავაზებულია პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენა ტესტირების, დაკითხვისა და ტრენინგის პროცედურების ავტომატიზაციისთვის.

იმის გამო, რომ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის არსებული პერსონალი არ არის ეფექტური, მიზანშეწონილია დეპარტამენტის პერსონალის გაზრდა ერთი ერთეულით - HR მენეჯერი.

შეუძლებელია პერსონალის ადაპტაციის ეფექტური სისტემის შექმნა დირექტორის მხარდაჭერის გარეშე. უპირველეს ყოვლისა, დირექტორმა აქსიომად უნდა მიიღოს ის, რომ მხოლოდ განვითარებული ადაპტაციის სისტემის მქონე საწარმოს შეუძლია წარმატების მიღწევა თავისუფალ ბაზარზე.

მიზანშეწონილია დირექტორმა, რომელსაც ეს ესმის, გადადგას შემდეგი ნაბიჯები მის საწარმოში პერსონალის ადაპტაციის მხარდასაჭერად:

1. ორგანიზაციის პერსონალში HR მენეჯერის თანამდებობის დანერგვა. მიეცით მას დავალება და მიეცით ფართო უფლებამოსილებები. განვიხილოთ იგი, როგორც საწარმოს წარმოების საქმიანობის ერთ-ერთი მთავარი მონაწილე.

2. ორგანიზაციის ან საწარმოს კლიმატის გაუმჯობესებისკენ მიმართული ფუნქციების შემსრულებელი საწარმოს თანამშრომელთა ადაპტაციის სისტემის შემუშავება.

3. დაიქირავეთ კვალიფიციური პროფესიონალები. ეს ხალხი ძვირია, მაგრამ კომპანია ასევე იღებს მათგან დიდ შემოსავალს.

შემოთავაზებულია შპს StroyExpansia-ს ეთიკური კოდექსის შემუშავება, რომლის შემუშავებისას, საწარმოს ღირებულებების დასადგენად, მონაწილეობა უნდა მიიღონ კომპანიის ყველა განყოფილების მენეჯერებმა და წარმომადგენლებმა და მასალები სოციოლოგიური გამოკითხვისგან. უნდა გამოიყენონ ორგანიზაციის თანამშრომლები.

თავად ახალი თანამშრომელი დაინტერესებულია, რაც შეიძლება სწრაფად და ყოველგვარი გართულების გარეშე აღზარდოს სისწრაფე. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ პირველი რამდენიმე თვის განმავლობაში კარგი იქნებოდა თანამშრომლის არჩევა, რომელიც ახალმოსულის პატრონაჟს აიღებს, რათა ვინმემ ჰკითხოს ორგანიზაციის ნორმებსა და ტრადიციებს. შემოთავაზებულია ორგანიზაციაში მენტორული სისტემის დანერგვა. მენტორმა უნდა დაწეროს გეგმა "ახალბედის" საქმეების მსვლელობაში გაცნობისთვის და მკაცრად დაიცვას იგი.

ახალი თანამშრომლის ძლიერი და სუსტი მხარეები საკმაოდ სწრაფად ვლინდება. მიზანშეწონილია ესაუბროთ მას მოწინავე ტრენინგის შესაძლებლობებზე. რაც უფრო ადრე მოხდება ეს, მით უფრო უმტკივნეულო იქნება ორგანიზაციის რამდენიმე კვირა არყოფნა. თუ ახალწვეული დაინახავს, ​​თუ რამდენად დაინტერესებულია ორგანიზაცია მისი ცოდნისა და უნარების გაღრმავებით და გაუმჯობესებით, ის შეეცდება გაამართლოს მენეჯმენტის მოლოდინები.

ორგანიზაციამ ბევრი ფული უნდა დახარჯოს უნარიანი სპეციალისტის მოსაძებნად, მაგრამ მისი დაკარგვა კიდევ უფრო ძვირია. ვისაც სჯერა, რომ ახალმოსულმა უნდა იპოვნოს ძალა თავისი ადგილის მოსაპოვებლად, უნდა გაითვალისწინოს, რომ მას შეუძლია დატოვოს ძალა.

თუ ახალი თანამშრომელი კარგად იქნება ინფორმირებული, მას ექნება ნდობა მენეჯერისა და ორგანიზაციის მიმართ, შეიმუშავებს მათ მოთხოვნებს, იგრძნობს თავს კომფორტულად, ეფექტურს და მუშაობის სურვილი.

შემოთავაზებული ადაპტაციის პროგრამა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ მოქმედების კურსი ადაპტაციის პროცესის განსახორციელებლად. ამისათვის საჭიროა:

1. შეადგინეთ იმ თანამშრომელთა სია, რომლებიც იქნებიან ადაპტაციის პროგრამის შემუშავებისა და განხორციელების სამუშაო ჯგუფში. ამ ჯგუფში ჩართეთ HR მენეჯერი - ფსიქოლოგი, ტექნიკური დირექტორი, სამშენებლო უბნის მენეჯერი, კომერციული განყოფილების მენეჯერი, ეკონომისტი.

2. ორგანიზაციის ახლად დაქირავებული თანამშრომლებისთვის ადაპტაციის პროგრამის შემუშავება.

ადაპტაციის მთელი პროცედურა დაყოფილია ოთხ ეტაპად, რომელთაგან თითოეული გულისხმობს გარკვეული ამოცანების შესრულებას, რომლებიც, თავის მხრივ, ენიჭება პროცედურის ამა თუ იმ მონაწილეს.

პერსონალის ადაპტაციის პროცედურა

ეტაპი I. ახალი თანამშრომლის დაწყებამდე სამი დღით ადრე.

1) დაურეკეთ თანამშრომელს სამსახურში ოფიციალური დაბრუნების წინა დღეს და დარწმუნდით, რომ ყველაფერი რიგზეა.

2) წინასწარ აცნობეთ თანამშრომლებს ახალი თანამშრომლის მოსვლის შესახებ.

3) მოამზადეთ ყველა საინფორმაციო მასალა, რომელიც გადაეცემა დასაქმებულს სამუშაოს პირველ დღეს, კერძოდ:

შიდა ტელეფონის ნომრების სია, კომპანიის სტაციონარული ტელეფონის ნომრების სია;

განაცხადის ფორმა ინტერნეტთან და ელ.ფოსტაზე;

საერთაშორისო და საქალაქთაშორისო ზარების, პირადი ზარების განხორციელების წესები;

განაცხადის ფორმა კორპორატიულ კომუნიკაციებთან დასაკავშირებლად.

4) მოამზადეთ საჭირო საშვი და პარკირების ნებართვები.

5) მიაწოდეთ და შეამოწმეთ არის თუ არა სამუშაო ადგილი მომზადებული:

პერსონალური კომპიუტერი (საოფისე პროგრამების სტანდარტული ნაკრები, მომხმარებლის მინიმალური საჭირო დოკუმენტაცია, ლოკალურ ქსელთან დაკავშირება, ქსელური ბეჭდვის წესები და ქსელური პრინტერების მდებარეობა ოფისში და ა.შ.);

ტელეფონი;

საოფისე აღჭურვილობა (ფაქსის, გადამწერი მოწყობილობების და სხვა საოფისე მოწყობილობების ადგილმდებარეობა, მათი გამოყენების წესები და ა.შ.);

საკანცელარიო და სახარჯო მასალების ძირითადი ნაკრები.

6) მოამზადეთ ნაბეჭდი მასალების ნაკრები, საჭიროების შემთხვევაში შემდეგი სექციების ჩათვლით:

კომპანიის მისია, კომპანიის ისტორია;

კორპორატიული კულტურა,

დებულებები პერსონალის, შიდაკომპანიურ ურთიერთობებზე;

ორგანიზაციული სტრუქტურა, ერთეულის დებულებები, სამუშაოს აღწერა;

სამუშაო ტექნოლოგიები, უსაფრთხოების ზომები;

თანამშრომელთა სია, სადაც მითითებულია პოზიცია, სამუშაო ოთახი, ტელეფონის ნომერი, ელ.ფოსტა;

დამწყებთათვის ყველაზე გავრცელებულ კითხვებზე პასუხების სია, სადაც მითითებულია, ვის უნდა დაუკავშირდეს შემდგომი განმარტებისთვის;

7) დაადგინეთ სპეციალური სასწავლო აქტივობების აუცილებლობა ახალი თანამშრომლისთვის, რათა დაეუფლოს სამუშაო პასუხისმგებლობებს.

8) გამოსაცდელი ვადის წარმატებით გავლის კრიტერიუმების დადგენა, მისი ვადამდე შეწყვეტის ვარიანტები.

1) დარწმუნდით, რომ სამუშაოს აღწერა მომზადებულია და შეესაბამება რეალობას.

2) კურატორის იდენტიფიცირება.

II ეტაპი. ახალ თანამშრომელზე მუშაობის პირველ დღეს...

1. პერსონალის მომსახურების სპეციალისტი ვალდებულია:

1) შეხვდით ახალ თანამშრომელს და აჩვენეთ იგი სამუშაო ადგილზე. მიღების შემთხვევაში, წარმოადგინეთ „ახალი პაკეტი“ - კორპორატიული ატრიბუტები.

2) სათანადოდ განახორციელოს ახალი თანამშრომლის საკადრო რეგისტრაცია და მასთან დაკავშირებული ყველა ბრიფინგი.

3) განიხილეთ ორგანიზაციაში მიღებული მართვის სტილი, კულტურული თავისებურებები, ტრადიციები, ნორმები და ა.შ.

4) განიხილეთ პირველი სამუშაო დღე.

2. უშუალო ხელმძღვანელი ვალდებულია:

1) გააცანით თანამშრომელი მის ქვეშევრდომებს, კოლეგებს და გააცანით ხელმძღვანელს.

2) ახალ თანამშრომელთან ერთად გააანალიზეთ მისი სამსახურებრივი მოვალეობები და შეავსეთ სამუშაო გეგმა გამოსაცდელი ვადით.

4) განმარტეთ საწარმოში გამოყენებული წახალისების სისტემა და ჯარიმების გამოყენების წესი.

5) განმარტეთ შესაძლო ხარჯების ანაზღაურების, აგრეთვე შრომის ანაზღაურების, ავადმყოფობისა და შვებულების ანაზღაურების წესი და გაცემის წესი.

6) გაეცანით ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

7) განიხილეთ პირველი სამუშაო დღე.

კურატორი ვალდებულია:

1) გაეცანით შრომის შინაგანაწესს და მიაწოდეთ შემდეგი ინფორმაცია:

სამუშაო შესვენებები დასვენებისთვის, ლანჩის დრო და ხანგრძლივობა;

სამსახურში იძულებითი არყოფნის შესახებ შეტყობინების პროცედურა (მაგალითად, განყოფილების უფროსს ან მდივანს ტელეფონით);

კომპანიის დატოვება სამუშაო საათებში;

გარეგნობის მოთხოვნები;

წვდომის სისტემა, ოფისის გახსნისა და დახურვის პროცედურა.

2) მიაწოდეთ პირადი ინფორმაცია: სასადილო ოთახის ადგილმდებარეობა, ტუალეტები, დასასვენებელი ადგილები, მოწევა, პარკინგი და ა.შ.

3) მიაწოდეთ ინფორმაცია განყოფილების ან ჯგუფის ტრადიციების შესახებ, რომელშიც თანამშრომელი იმუშავებს და ამ თანამდებობისთვის მოქმედი წესების შესახებ.

ცხრილი 17 ადაპტაციის პროგრამის სავარაუდო შინაარსი

	ვინც ატარებს
ორგანიზაციის ზოგადი გაცნობა: ორგანიზაციის საქმიანობის სახეები, მისი მიზნები, პრიორიტეტები, განვითარების ტენდენციები, ბაზრის პოზიცია, ორგანიზაციის პრობლემები, ზოგადი ორგანიზაციული სტრუქტურა, ინფორმაცია უმაღლესი მენეჯმენტის შესახებ.	ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსი
ორგანიზაციაში ანაზღაურების სისტემის გაცნობა: ანაზღაურების სტანდარტები და ფორმები, თანამშრომელთა რანჟირება; ანაზღაურებადი დასვენების დღეებით; შრომის ხარჯები; ჯარიმები	Მთავარი ბუღალტერი
სოციალური გადასახადების შესავალი: დაზღვევის სახეები, სხვადასხვა შეღავათები, პენსიების მახასიათებლები, ტრენინგის შესაძლებლობები, ორგანიზაციის სოციალური ინფრასტრუქტურა, სოციალური გადასახადების გამოთვლის წესები.	მთავარი ბუღალტერი, პროფკავშირის კომიტეტის თავმჯდომარე
შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების, ხანძარსაწინააღმდეგო და კონტროლის წესების, ავარიების დროს ქცევის წესების გაცნობა.	Ტექნიკური დირექტორი
დასაქმებულის ადმინისტრაციასთან და პროფკავშირთან ურთიერთობის გაცნობა: საკადრო პოლიტიკისა და კადრების შერჩევის პრინციპები, დასაქმების ვადები და პირობები; დასაქმებულთა უფლებები და მოვალეობები; პროფკავშირების ფუნქციები; დისციპლინა და ჯარიმები; სავაჭრო საიდუმლოების დაცვის წესები	ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსი, პროფკავშირის კომიტეტის თავმჯდომარე
სამშენებლო მოედნის ფუნქციების ახსნა: დანაყოფის მიზნები, ფუნქციები და პრიორიტეტები, მისი სტრუქტურა, ურთიერთობები განყოფილებაში და სხვა ერთეულებთან.	სამშენებლო უბნის უფროსი
მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების ახსნა: სამუშაო პასუხისმგებლობა, სამუშაო შინაარსი და მოსალოდნელი შედეგები; მისი მნიშვნელობისა და ურთიერთობის ახსნა განყოფილებაში და ორგანიზაციაში სხვა სამუშაოებთან; სამუშაო დღის ხანგრძლივობა და განრიგი, შესვენებები; სამუშაოს ხარისხის მოთხოვნები; მისი შეფასების კრიტერიუმები და მეთოდები; შესაძლო დამატებითი მოთხოვნები	ოსტატი, ოსტატი
წესებისა და რეგულაციების შესწავლა: მოცემული სამუშაო ადგილის ან განყოფილებისთვის დამახასიათებელი წესები, უსაფრთხოებისა და შრომის დაცვის წესები; რა სახის დახმარებაა შესაძლებელი, როდის და როგორ მოითხოვოს იგი; ადგილობრივ და ეროვნულ ინსპექტორატებთან ურთიერთობა; ქურდობასთან დაკავშირებული პრობლემები; ნივთების ამოღება განყოფილებიდან	ტექნიკური დირექტორი, უსაფრთხოების ინჟინრის მოვალეობის შემსრულებელი, საიტის ოსტატი
დანადგარის შემოწმება: ხანძარსაწინააღმდეგო, სახანძრო განგაშის ღილაკი; ქცევა ავარიების შემთხვევაში; ავარიებისა და საფრთხეების შესახებ შეტყობინება; მოწევის ადგილები, პირველადი დახმარების ადგილები; ჰიგიენის სტანდარტები	ოსტატი
ხელფასი, მისი ურთიერთობა შრომის შედეგებთან და კვალიფიკაციასთან, დარიცხვის მექანიზმი, წინსვლის შესაძლებლობები	Მთავარი ბუღალტერი
პრეზენტაცია დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის	ოსტატი
სოციალური და ფსიქოლოგიური ჩართვა გუნდში	ბრიგადირი
პროფესიული მომზადება (საჭიროების შემთხვევაში)	ოსტატი, კურსები ორგანიზაციაში, კურსები ორგანიზაციის გარეთ

4) გაეცანით კომუნიკაციებისა და კავშირების პროცედურას პოზიციის მიხედვით (განყოფილებაში, სხვა განყოფილებებთან).

5) გაეცანით ქცევას გაუთვალისწინებელ სიტუაციებში.

6) განიხილეთ პირველი სამუშაო დღე.

III ეტაპი. ახალი თანამშრომლის პირველი სამუშაო კვირის განმავლობაში...

1. პერსონალის მომსახურების სპეციალისტი ვალდებულია:

1) ძირითადი პროცედურების და საკადრო პოლიტიკის (კარიერული შესაძლებლობების) დანერგვა.

2) კომპეტენციის გაანალიზება და მომავალი ტრენინგის ინდივიდუალური პროგრამის შემუშავება.

2. კურატორი ვალდებულია:

1) კომპანიის დეტალური ისტორიის გაცნობა, მისია, სტრატეგია და მიზნები, პოლიტიკა პარტნიორებთან და მომხმარებლებთან მუშაობის სფეროში, პროდუქციის მომხმარებლამდე მიტანის ეტაპები.

2) გაეცანით დოკუმენტების ჩამონათვალს, რომელთა გაცნობაც ჯერ ახალ თანამშრომელს სჭირდება.

3) განმარტეთ, როგორ მუშაობს ორგანიზაციის ადმინისტრაციული და ეკონომიკური სისტემა, არსებული წესები და პროცედურები (მაგალითად, მანქანების შეკვეთა, საოფისე მასალები და ა.შ.).

4) წარმოადგინეთ თანამშრომლები, რომლებთანაც ითანამშრომლებს ახალი თანამშრომელი.

5) გაეცანით სამუშაოს შინაარსს, სამუშაოს შესრულების მოთხოვნებსა და სტანდარტებს, უფლებამოსილების საზღვრებს და პასუხისმგებლობას.

6) სპეციალური პროცედურების შემოღება.

7) გაეცანით ანგარიშგების სისტემას.

IV ეტაპი. გამოსაცდელი ვადის გასვლისას.

1. პერსონალის მომსახურების სპეციალისტი ვალდებულია:

1) ახალმა თანამშრომელმა შეავსოს შეფასების ფურცელი (დანართი 5).

2) განხილვამდე გადახედეთ შევსებულ შეფასების ფურცელს.

3) ჩაატარეთ დისკუსია და ყურადღება გაამახვილეთ თანამშრომლისგან მოსალოდნელ გამოხმაურებაზე (გაეცანით მის აზრს მთლიანად კომპანიის შესახებ, ბიზნესის კეთების გზის შესახებ, გაუმჯობესების წინადადებები და ა.შ.).

2. უშუალო ხელმძღვანელი ვალდებულია:

1) აცნობეთ თანამშრომელს გამოსაცდელი ვადის დასრულების შესახებ და დანიშნეთ თარიღი ამ პერიოდში მისი მუშაობის შედეგების განხილვის შესახებ.

2) ჩაატარეთ დისკუსია და ფოკუსირება მოახდინეთ თანამშრომლისგან მოსალოდნელ უკუკავშირზე (გაეცანით მის აზრს მთლიანად კომპანიის შესახებ, ბიზნესის კეთების გზის შესახებ, გაუმჯობესების წინადადებები და ა.შ.).

მენეჯერულ პოზიციებზე დაქირავებული თანამშრომლებისთვის მენტორი არის უშუალო ხელმძღვანელი. გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში თანამშრომლის საქმიანობის მონიტორინგისთვის ივსება ადაპტაციის პერიოდში დასაქმებულის საქმიანობის შეფასების ფურცელი (იხ. დანართი 6).

გამოსაცდელი პერიოდის ბოლოს თანამშრომელი ავსებს თანამშრომლის ანგარიშს გამოსაცდელი პერიოდის შედეგების შესახებ (იხ. დანართი 7).

გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში უშუალო ხელმძღვანელი ავსებს „თანამშრომლის შეფასება გამოსაცდელი პერიოდის შემდეგ“ ფურცელს (იხ. დანართი 8).

გამოსაცდელი ვადის დასრულების შემდეგ ორივე დოკუმენტი გადაეცემა პერსონალის მართვის სამსახურს. სამუშაო პოზიციაზე დაქირავებული თანამშრომელი კვლავ გადის უსაფრთხოების ტრენინგს სახელოსნოში და იღებს საწარმოო ინსტრუქციებს. მენტორი ახალწვეულს აცნობს გუნდის სხვა წევრებს, უხსნის და აჩვენებს, თუ როგორ უნდა იმუშაოს აღჭურვილობასთან. შეყვანის პროცესის განმავლობაში მენტორი ახალ თანამშრომელს უკუკავშირს უწევს. თანამშრომლის ადაპტაცია ორი თვე გრძელდება. მეორე თვის ბოლოს ხდება ახალმოსულის სერტიფიცირება. მისი შედეგებიდან გამომდინარე, დასაქმებულს სთავაზობენ ან გააგრძელოს ტრენინგი ან განაგრძოს მუშაობა სერტიფიცირებულ სპეციალისტად.

იმისათვის, რომ მენტორული სისტემა იყოს ეფექტური, ორგანიზაციამ უნდა შეიმუშაოს მენტორების მოტივაციის სისტემა. ამრიგად, ეს უკანასკნელნი იღებენ ბონუსს, თუ ახალბედა წარმატებით დაასრულებს ადაპტაციის პროცესს. ორგანიზაციაში წარმოების სპეციფიკა ისეთია, რომ პერსონალის მაღალი ბრუნვა გავლენას ახდენს სამშენებლო მომსახურების ხარისხზე, ვინაიდან მისი წარმოება მოითხოვს კვალიფიციური სპეციალისტების მონაწილეობას. შეიძლება აღინიშნოს, რომ კარგად სტრუქტურირებული ადაპტაციის პროგრამა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს პერსონალის ბრუნვის შემცირებაში. კარგად გააზრებული და სწორად ორგანიზებული ადაპტაციის სისტემა საშუალებას აძლევს საწარმოს მიაღწიოს შემდეგ მიზნებს:

შეამცირეთ ხარჯები ახალი თანამშრომლებისთვის საჭირო დროის შემცირებით სამუშაოს შესრულების დადგენილი სტანდარტების მისაღწევად. ეს უკანასკნელნი ადრე იძენენ საჭირო უნარებს, აღწევენ პროდუქტიულობის მოცემულ დონეს და იწყებენ მოგების მიღებას.

გუნდის ახალ წევრში სამუშაოთი კმაყოფილების განცდის შექმნა, რის შედეგადაც ამ უკანასკნელის შფოთვის დონე დაიკლებს და თავს უფრო თავდაჯერებულად იგრძნობს.

მიიღეთ შესაძლებლობა „გაზარდოთ“ თქვენი პროფესიონალი პერსონალი.

შეამცირეთ პერსონალის ბრუნვა და ახლის მოზიდვის ხარჯები. გავრცელებულია ის ფაქტი, რომ ახლად დაქირავებული თანამშრომლების დიდი რაოდენობა პირველ თვეებში ტოვებს საწარმოს. კარგად ჩამოყალიბებული ადაპტაციის სისტემა საშუალებას გაძლევთ, უკეთ გაეცნოთ თანამშრომელს და დაეხმაროთ ამ უკანასკნელს ორგანიზაციაში ინტეგრაციაში. ასე რომ, ეს არის მომგებიანი პროცესი.

ჩვენ ჩამოვთვალეთ ადაპტაციის გეგმის ძირითადი კომპონენტები. HR მენეჯერს მოეთხოვება შეადგინოს გეგმა კონკრეტული თანამშრომლისთვის, მისი წინა გამოცდილების და პიროვნული მახასიათებლების გათვალისწინებით და პროცესის ყველა მონაწილე ვალდებულია აკონტროლოს შემუშავებული ადაპტაციის გეგმის განხორციელება.

თქვენ შეგიძლიათ ეფექტურად განახორციელოთ კონტროლი შეფასების ინტერვიუს მეთოდის გამოყენებით, რომელიც ტარდება ახალი თანამშრომლის, მისი უშუალო ხელმძღვანელის და უმაღლესი დონის მენეჯერის მონაწილეობით. როგორც წესი, ასეთი გასაუბრება ტარდება გამოსაცდელი ვადის ბოლოს, მაგრამ დასაშვებია განსხვავებული სიხშირის დაწესება, მაგალითად, მუშაობის ყოველი თვის ბოლოს სამიდან ექვს თვემდე. ისევ და ისევ, ამ შემთხვევაში ყველაფერი დამოკიდებულია კონკრეტული სიტუაციის მახასიათებლებზე (საქმის სირთულეზე).

კომპანიაში პრობლემების არსებობაზე მიუთითებს თანამშრომლის სამსახურიდან გათავისუფლება მისივე თხოვნით მუშაობის პირველ წელს. მაშინაც კი, თუ ეს იზოლირებული ინციდენტია, ეს იმის ნიშანია, რომ რაღაც არასწორია. შესაბამისად, რაც უფრო მაღალია ეს მაჩვენებელი, მით მეტი ყურადღება უნდა მიექცეს ახალი კადრების ადაპტაციის პროცესის ორგანიზებას.

ყოველთვის უნდა გახსოვდეთ, რომ მენეჯერები ადამიანებთან ურთიერთობენ. პატივმოყვარე, ჰუმანური დამოკიდებულება არა მარტო ახალმოსულის, არამედ კომპანიის ყველა სხვა თანამშრომლის მიმართ, მრავალი პრობლემის თავიდან აცილების გარანტიას იძლევა.

3.2 შპს StroyExpansia-ის ადაპტაციის პროცესის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშება

განვიხილოთ შემოთავაზებული ღონისძიებები უფრო დეტალურად და გამოვთვალოთ მათი განხორციელების ეკონომიკური ეფექტურობა.

ინდიკატორები, რომლებიც უნდა გაანალიზდეს, მოიცავს:

1) ერთი თანამშრომლის ადაპტაციის ღირებულება (პროფესიის მიხედვით).

ეს ინდიკატორი გამოითვლება პროცესში ჩართული პირების სამუშაო დროის ღირებულებით, ასევე დარიგების, ავტომატური სამუშაო სადგურების და ა.შ. მიზანშეწონილია ამ ინდიკატორის გამოთვლა თანამშრომლის მიერ.

2) მენტორის მომზადების ღირებულება (პროფესიის მიხედვით).

მენტორის ტრენინგი გულისხმობს ინვესტიციის რაოდენობას, რომელიც განხორციელდა მენტორის პროფესიული კომპეტენციების განვითარებაში და სასწავლო აქტივობების განვითარებაში, რომლებსაც მენტორები ჩაატარებენ ახალწვეულებისთვის.

3) მენტორად მომსახურე თანამშრომელთა პროცენტი (პროფესიის მიხედვით).

პროცენტი განსაზღვრავს პერსონალის მომსახურებას. ეს დამოკიდებულია პირველ რიგში ერთეულების რაოდენობაზე და ამ ერთეულებში ახალმოსულთა რაოდენობაზე.

4) თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს გამოსაცდელი ვადა დაქირავებულ თანამშრომელთა საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში.

5) ამის საპირისპირო მაჩვენებელია „დასაქმებულთა პროცენტი, რომლებმაც დატოვეს კომპანია გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში ან მის შემდეგ. მნიშვნელოვანია, რომ HR მენეჯერმა გააანალიზოს შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტის ინიციატორი: თანამშრომელი თუ მისი უშუალო ხელმძღვანელი.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ თუ ასეთი შემთხვევები არ არის იზოლირებული, მაშინ მიზეზი შეიძლება მდგომარეობდეს პერსონალის შერჩევის არასრულყოფილ სისტემაში და აუცილებელია გაანალიზდეს, ქირაობს თუ არა კომპანია სწორ თანამშრომლებს.

6) პროექტის ღირებულების ნაწილი ყალიბდება უშუალოდ პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯებიდან.

პროექტის განხორციელების ხარჯები მოიცავს:

1. ახალი თანამშრომლის მოძიებასთან დაკავშირებული ხარჯები (HR დეპარტამენტის გაფართოება).

2. დაქირავებული მოსამსახურის დამატებით ანაზღაურებასთან და ახალი დასაქმებულის სახელფასო ფონდიდან სოციალური საჭიროებების გამოქვითვასთან დაკავშირებული ხარჯები.

3. ახალი თანამშრომლის სამუშაო ადგილის მოსაწყობად საჭირო ავეჯის და აღჭურვილობის შეძენის ხარჯები.

4. გათავისუფლებული თანამშრომელთა ვაკანსიების შეცვლის ხარჯები.

5. HR პროგრამული უზრუნველყოფის ხარჯები.

ეს არის პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენის, ტექნიკური მომსახურების, პროგრამის დაყენების, ასევე HR თანამშრომლისთვის ერთი სამუშაო ადგილის შესყიდვის ხარჯები.

მოდით, უფრო დეტალურად განვიხილოთ პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯები.

1. ახალი თანამშრომლების ძებნასთან დაკავშირებული ხარჯები.

დიდი ხანია, შპს StroyExpansia, ახალი თანამშრომლების ძიებისას, იყენებს რეგიონის სატელევიზიო კომპანიის მომსახურებებს და ათავსებს რეკლამას "დასაქმების" განყოფილებაში. ვფიქრობ, მიზანშეწონილი იქნება რეკლამის განთავსება ერთი კვირის განმავლობაში. ერთი რეკლამის ღირებულება იქნება 1000 რუბლი.

2.შემდეგ, ჩვენ გამოვთვლით ხარჯებს, რომლებიც დაკავშირებულია შპს StroyExpansia-ში HR დეპარტამენტის ერთი დაქირავებული თანამშრომლის ანაზღაურებასთან. ეს ხარჯები აისახება ცხრილში 18.

ცხრილი 18 ახალი თანამშრომლების ანაზღაურებასთან დაკავშირებული ხარჯები

მოდით გამოვთვალოთ გამოქვითვები სოციალური საჭიროებებისთვის დამატებითი სახელფასო ფონდიდან ცხრილში 19.

ცხრილი 19 სოციალური საჭიროებისთვის შენატანების გაანგარიშება

მსგავსი დოკუმენტები

საწარმოში ადაპტაციის ტიპებისა და ეტაპების გათვალისწინება. რუსულ და უცხოურ საწარმოებში პერსონალის ადაპტაციის ძირითადი პრინციპების მახასიათებლები. შესასწავლ საწარმოში თანამშრომელთა ადაპტაციის სისტემის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება.

ნაშრომი, დამატებულია 13/10/2017


ძირითადი პრობლემების მახასიათებლები და საწარმოში პერსონალის ადაპტაციის საჭიროების დასაბუთება. ადაპტაციის არსი, მიზნები, ფორმები და ეტაპები. ადაპტაციის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები. შპს „აელიტაში“ ადაპტაციის სისტემის მართვის ანალიზი და გაუმჯობესება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 19/07/2011


საწარმოში პერსონალის შეფასების სისტემის აგების ეტაპები. ადაპტაციის კონცეფცია და არსი, მისი ძირითადი მიზნები და ეტაპები. ინდივიდუალური მეწარმე ნ.ს. ფილიჩევას საქმიანობის მახასიათებლები და ანალიზი საწარმოს საკადრო პოლიტიკის პრინციპები, პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემა.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 01/11/2015


პერსონალის ადაპტაციის შესწავლის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლები. შპს პეტროსში ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის ემპირიული კვლევა. ადაპტაციის მენეჯმენტის თავისებურებების მოკლე აღწერა. კითხვარი პერსონალისთვის. ინტერვიუ საწარმოს მენეჯერთან.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 27/11/2017


პერსონალის ადაპტაციის მიმართულებები და ტიპები. სს „ლუქსის“ პერსონალის მართვის სისტემის მახასიათებლები და ანალიზი. პერსონალის ანალიზი. დაქირავებული თანამშრომლების კმაყოფილების ხარისხი. რეკომენდებული აქტივობების ჩამონათვალი ადაპტაციის სისტემის ოპტიმიზაციისთვის.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 26/06/2013


ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის თეორიული ასპექტები. შპს PDK Optima-ს საქმიანობის ანალიზი, ასევე საწარმოში არსებული პერსონალის მართვის სისტემის შემუშავება პერსონალის ადაპტაციის მართვის პროცესის გასაუმჯობესებლად.

დისერტაცია, დამატებულია 24/09/2010


ორგანიზაციაში თანამშრომლების ადაპტაციის არსი, მისი ტიპები და ფაქტორები. მუშაკთა ადაპტაციის პროგრამის შემუშავება. პერსონალის ადაპტაციის მენეჯმენტის მახასიათებლები შპს ფომას მაგალითის გამოყენებით. საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები, პერსონალის ადაპტაციის ძირითადი მეთოდები.

ტესტი, დამატებულია 12/25/2011


პერსონალის ადაპტაციის კონცეფცია. ღონისძიებათა სისტემის შემუშავება, რომელიც დადებითად მოქმედებს ადაპტაციის პროცესზე. ფატანის OJSC-ის მართვის სტრუქტურის ანალიზი. ეკონომიკური აქტივობის ანალიზი. პერსონალის შემადგენლობის ანალიზი. კადრების რეზერვის ფორმირება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 12/13/2014


პერსონალის ადაპტაციის არსი, კონცეფცია, მიმართულებები, ტიპები და ძირითადი ეტაპები. მობილური ტელესისტემების OJSC-ის წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის სისტემის ოპტიმიზაციის მიზნით რეკომენდებული ღონისძიებების შემუშავება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 05/06/2015


ადაპტაციის კონცეფცია, მისი არსი და მახასიათებლები, ძირითადი მიზნები და ამოცანები სამუშაო გუნდში. თანამშრომლების ადაპტაციის მართვის სისტემა საწარმოში, კომპონენტები და პროცედურა. პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემა ZMA OJSC-ში, მისი გაუმჯობესების გზები.

Eksmo Publishing House-თან ერთობლივი პროექტის ფარგლებში, ჩვენ ვაგრძელებთ ტექსტების გამოქვეყნებას HR ბიბლიოთეკის სერიის წიგნებიდან. თქვენს ყურადღებას წარმოგიდგენთ ნაწყვეტს წიგნიდან

ინდიკატორები, რომლებიც უნდა გაანალიზდეს, მოიცავს:

* ერთი თანამშრომლის ადაპტაციის ღირებულება (პროფესიის მიხედვით).

ეს მაჩვენებელი გამოითვლება ადაპტაციის პროცესში ჩართული პირების დროის ღირებულებით და მოიცავს მენტორის, უშუალო ხელმძღვანელის, პერსონალის მომსახურეობის დროს გატარებულ დროს, აგრეთვე დარიგების და სხვა მასალების ღირებულებას. მიზანშეწონილია ამ ინდიკატორის გამოთვლა სხვადასხვა პროფესიისთვის.

დანართში მოცემულია ერთი მენეჯერისთვის ადაპტაციის პროცესის ღირებულების გაანგარიშების მაგალითი უმცროსი მენეჯმენტის დონეზე ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზის მეთოდოლოგიის გამოყენებით.

* მენტორის მომზადების ღირებულება (პროფესიის მიხედვით).

მენტორის ტრენინგი გულისხმობს ინვესტიციის რაოდენობას, რომელიც განხორციელდა მენტორის პროფესიული კომპეტენციების განვითარებაში და სასწავლო აქტივობების განვითარებაში, რომლებსაც მენტორები ჩაატარებენ ახალწვეულებისთვის.

* პოზიციების პროცენტი, რომელიც დაფარულია საბორტო სისტემით.

რა თქმა უნდა, იდეალურ შემთხვევაში ეს პროცენტი უნდა იყოს 100%. რეალური სიტუაციის თვალყურის დევნების ყველაზე მოსახერხებელი გზაა ადაპტაციის მატრიცის დახმარებით, რომლის საშუალებითაც შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ, თუ რომელი ქმედებებია უკვე განხორციელებული და რომელ კატეგორიის თანამშრომლებთან მიმართებაში და როგორია მომავალი პერიოდის გეგმა.

* მენტორებად მომუშავე თანამშრომელთა პროცენტი (პროფესიის მიხედვით).

კონკრეტულად რა პროცენტი უნდა იყოს ეს საკადრო სერვისებით განისაზღვრება. ეს დამოკიდებულია პირველ რიგში ერთეულების რაოდენობაზე და ამ ერთეულებში ახალმოსულთა რაოდენობაზე. არ არსებობს მიზანი, რომ შეიქმნას კონკურენცია მენტორებს შორის, მნიშვნელოვანია, რომ თავად სისტემა მუშაობდეს.

* დასაქმებულთა პროცენტი, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს გამოსაცდელი ვადა დაქირავებულ თანამშრომელთა საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში.

სასურველია ეს მაჩვენებელი იყოს 100%-ის ტოლი.

ამის საპირისპირო მაჩვენებელია „დასაქმებულთა პროცენტი, რომლებმაც დატოვეს კომპანია გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში ან მის შემდეგ“. მნიშვნელოვანია, რომ HR მენეჯერმა გააანალიზოს შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტის ინიციატორი: თანამშრომელი თუ მისი უშუალო ხელმძღვანელი.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ თუ ასეთი შემთხვევები არ არის იზოლირებული, მაშინ მიზეზი შეიძლება მდგომარეობდეს პერსონალის შერჩევის არასრულყოფილ სისტემაში და აუცილებელია გაანალიზდეს, ქირაობს თუ არა კომპანია სწორ თანამშრომლებს.

პერსონალის ბრუნვა

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი გამოითვლება ფორმულით:

TOსითხე= (ჰuv.s.zh.+ Huv.nar.დისკი.) / ჰსაშუალო სიაx 100%

სად:

TOსითხე- ბრუნვის მაჩვენებელი,
ჰuv.s.zh.- საკუთარი თხოვნით გათავისუფლებული ადამიანების რაოდენობა, ხალხი,
ჰuv.nar.დისკი.- შრომითი დისციპლინის დარღვევის გამო გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ადამიანები,
ჰსაშუალო სია

ჩვეულებრივ, ბრუნვასთან ერთად, სპეციალისტები გამოთვლიან რამდენიმე სხვა მაჩვენებელს.

მიმღებთა ბრუნვის კოეფიციენტი გამოითვლება ფორმულით:

TOob.pr= ჰპრინტი./ ჰსაშუალო სიაx 100%

სად:

TOob.pr- დაშვების ბრუნვის კოეფიციენტი,
ჰპრინტი. - პერიოდის განმავლობაში დაშვებული ადამიანების რაოდენობა, ხალხი,
ჰსაშუალო სია- დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი;

სამსახურიდან გათავისუფლების ბრუნვის კოეფიციენტი გამოითვლება ფორმულით:

TOob.uv= ჰსამსახურიდან გათავისუფლება/ ჰსაშუალო სიაx 100%

სად:

TOob.uv- ბრუნვის კოეფიციენტი სამსახურიდან გათავისუფლებისას,
ჰგაშეშებული..
ჰსაშუალო სია- დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი;

პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში გამოითვლება ფორმულით:

TOსწრაფი.= (Cსიის ნომერი- ჰსამსახურიდან გათავისუფლება) / ჰსაშუალო სიაx 100%

სად:

TOსწრაფი.- პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი,
თანსიის ნომერი- სახელფასო ნომერი პერიოდის დასაწყისში, ხალხი,
ჰსამსახურიდან გათავისუფლება- პერიოდის განმავლობაში სამსახურიდან გათავისუფლებული ადამიანების რაოდენობა,
ჰსაშუალო სია- ამ პერიოდის საშუალო რაოდენობა, ხალხი.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი კომპანიის ჯანმრთელობისა და ორგანიზაციაში მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მაჩვენებელია.

აუცილებელია მისი გამოთვლა და ანალიზი, იმის გაგება, რომ პერსონალის ბრუნვის მაღალი პროცენტი მხოლოდ დღევანდელი მდგომარეობის შედეგია და რეალური მიზეზი შეიძლება იყოს გაუნათლებლობა, არაეფექტური ადაპტაცია ან არაჯანსაღი კორპორატიული კულტურა.

პერსონალის ბრუნვა უნდა გამოითვალოს რამდენიმე კუთხით:

1) დეპარტამენტის მიხედვით

მიზეზების პოვნის მიზნით, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, თუ რომელი განყოფილებიდან ტოვებენ თანამშრომლები.

მაგალითი. სავაჭრო ქსელის ერთ-ერთი მაღაზიის დირექტორი ცენტრალური ოფისის HR მენეჯერთან საუბარში გამყიდველებს შორის ბრუნვის მაღალ მაჩვენებელს დასაქმებულთა დაბალი ანაზღაურებით ხსნის. გადახდების ოდენობის გადახედვამდე, HR მენეჯერმა გადაწყვიტა გაეანალიზებინა, განსხვავდება თუ არა ეს პროცენტი ქსელის საშუალოდან. აღმოჩნდა, რომ ის მნიშვნელოვნად განსხვავდება, რაც იმას ნიშნავს, რომ საქმე სულაც არ არის ხელფასებზე, რომელიც სტანდარტია ყველა მაღაზიისთვის და რეალური მიზეზი შეიძლება მდგომარეობდეს იმაში, რომ თავად დირექტორი ახალი თანამშრომლების დაქირავებისას აკეთებს არჩევანს. საუკეთესო კანდიდატების სასარგებლოდ, რაც, თავის მხრივ, რეჟისორის განუვითარებელი გასაუბრების უნარების შედეგია.

2) კომპანიაში სტაჟის მიხედვით

ეს პერიოდი, პირველ რიგში, დამოკიდებულია კომპანიაში მუშაობის საშუალო ხანგრძლივობაზე და შეიძლება იყოს:

ო ექვსი თვე - კომპანიებისთვის, რომლებსაც აქვთ პერსონალის მაღალი ბრუნვა, მაგალითად, ლოგისტიკური ტერმინალებისთვის ან დიდი სუპერმარკეტებისთვის,

ო წელი – კომპანიების უმეტესობისთვის,

ო სამი წელი - კომპანიებისთვის, რომლებსაც მნიშვნელოვანი დრო სჭირდებათ შესვლისთვის, მაგალითად, დიზაინის ბიუროში, რომელიც იზიდავს სპეციალიზებული უნივერსიტეტების კურსდამთავრებულებს, დამატებით ამზადებს მათ კიდევ ერთი ან ორი წლის განმავლობაში.

ეს მაჩვენებელი - თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებმაც დატოვეს კომპანია მუშაობის პირველი წლის განმავლობაში - შეიძლება იყოს ადაპტაციის სისტემის ინდიკატორი იმ მიზეზით, რომ შესაძლებელია, რომ მათ მიიღეს გადაწყვეტილება სამსახურიდან წასვლის შესახებ სამუშაოს პირველ კვირებში, მაგრამ ზოგიერთისთვის. მიზეზმა მაშინვე არ გააკეთა ეს: მისცა კომპანიას კიდევ ერთი შანსი ან უბრალოდ არ სურდა მათი სამუშაო ჩანაწერის „გაფუჭება“.

3) სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზით

ამ შემთხვევაში საუბარია რეალურ მიზეზზე, რის გამოც თანამშრომელმა დატოვა კომპანია. ყველა HR მენეჯერს შეუძლია საკუთარი გამოცდილებიდან თქვას ისტორიები, როდესაც თანამშრომელმა, მართალია მან დაწერა განცხადება საკუთარი ნებით, მაგრამ განშორების რეალური მიზეზი სხვა იყო: დისციპლინური დარღვევა ან თანამდებობის შეუსაბამობა.

პერსონალის სამსახურის მიერ წარმოებული ბუღალტრული აღრიცხვისთვის აუცილებელია დაფიქსირდეს სამსახურიდან გათავისუფლების რეალური მიზეზები და განშორების ინიციატორი. მაგალითად, ეს შეიძლება იყოს ინდიკატორი: „დასაქმებულთა პროცენტი, რომლებიც მუშაობდნენ ერთ წელზე ნაკლები ხნის განმავლობაში და გაათავისუფლეს კომპანიის ინიციატივით მე-7 სახელოსნოში“.

მაგალითი. კომპანიის HR მენეჯერს არ აქვს შესაძლებლობა პირადად ისაუბროს დისტანციური ოფისებიდან გადადებულ თანამშრომლებთან, ამიტომ თვეში ერთხელ, თანამდებობიდან გათავისუფლებულებთან ყველა ანგარიშსწორების შემდეგ, ის შერჩევით ურეკავს ყოფილ თანამშრომლებს, რათა გაიგონ, მართალია თუ არა მენეჯერების მიერ მითითებული მიზეზები და არის თუ არა ისინი. იმალება ფრაზის ქვეშ „სხვა ქალაქში გადასვლა“ კომპანიის მიერ გამოყოფა უკმაყოფილების ან გაცრუებული მოლოდინების გამო.

კითხვების მაგალითები გათავისუფლებული თანამშრომლებისთვის:

ო როცა პირველად დაიწყეთ მუშაობა, ვინ აგიხსნათ სამუშაოს პასუხისმგებლობა, წესები და მახასიათებლები?

ო წაიკითხეთ ახალი თანამშრომლების საქაღალდე? დაბეჭდილი მასალა მოგცეს? ყველაფერი გასაგები იყო შენთვის?

ო ვინმე დაგეხმარათ სამუშაოში, თუ რამე არ გამოვიდა? ვინ (მენეჯერი, კოლეგები, ცოტა ყველაფერი, არავინ)?

ო გქონიათ ოდესმე პრობლემები თქვენს გუნდში? ვისთან ერთად (მენეჯერთან, კოლეგებთან)? როგორ მოგვარდა პრობლემები?

ო როგორ შეგიძლიათ ზოგადად აღწეროთ ატმოსფერო გუნდში?

ო რა არის თქვენი გათავისუფლების მიზეზები?

პერსონალის ბრუნვა

AXES Management-ის კვლევის შედეგების მიხედვით, სხვადასხვა ბიზნეს სექტორის კომპანიებს შორის მნიშვნელოვანი განსხვავებებია „პერსონალის ბრუნვის“ მაჩვენებელში. პერსონალის ყველაზე მაღალი ბრუნვა ფიქსირდება საცალო ვაჭრობის სექტორში.
გრაფიკი აჩვენებს, რომ რიცხვითი მნიშვნელობების განსხვავების მიუხედავად, დასაქმებულთა გარკვეული კატეგორიის ბრუნვის ზოგადი ტენდენცია იგივე რჩება სხვადასხვა ბიზნეს სექტორისთვის. ბრუნვის მაჩვენებელი ტოპ მენეჯერებსა და აღმასრულებლებს შორის უფრო დაბალია, ვიდრე სპეციალისტებსა და სპეციალურ კატეგორიის მუშაკებს შორის (გამყიდველები, მოლარეები, მუშები). ეს გამოწვეულია იმით, რომ პოზიციის მატებასთან ერთად იზრდება კომპანიის შიგნით კარიერის, ფინანსური და სტატუსის ზრდის შესაძლებლობები. და შედეგად, თანამშრომლები უფრო მეტად არიან მიჯაჭვულნი თავიანთ კომპანიასთან.

პერსონალის საშუალო ბრუნვა 2006 წელს სხვადასხვა ბიზნეს სექტორის კომპანიებისთვის

ობიექტური მაჩვენებლები

ეს მაჩვენებლები ახასიათებს სამუშაო აქტივობის დონეს და ეფექტურობას, თანამშრომლების აქტიურ მონაწილეობას მის სხვადასხვა სფეროში რაოდენობრივი თვალსაზრისით. მაგალითად, ასეთი მაჩვენებლები მოიცავს:

· ერთი კანდიდატის ადაპტაციაზე დახარჯული რესურსების რაოდენობა;

· გამოსაცდელი ვადის გაგრძელების პროცენტი;

· მომზადებული მენტორების პროცენტი;

· მენტორის კვალიფიკაციის დონის პროცენტი;

· პერსონალის ადაპტაციის აქტივობებში გამოყენებული მასალების აღქმის სიმარტივე.

სუბიექტური მაჩვენებლები

ახასიათებს დასაქმებულის კმაყოფილება სამუშაოთი მთლიანად ან მისი ინდივიდუალური გამოვლინებებით, სამუშაო პირობებით, გუნდით და ა.შ.

ქვემოთ მოცემულია ინდიკატორები, რომლებიც უნდა გაანალიზდეს.

1. ერთი თანამშრომლის ადაპტაციის ღირებულება (პროფესიის მიხედვით). ეს მაჩვენებელი გამოითვლება ადაპტაციის პროცესში ჩართული პირების დროის ღირებულებით და მოიცავს მენტორის, უშუალო ხელმძღვანელის, პერსონალის მომსახურეობის გატარებულ დროს, აგრეთვე დარიგების და სხვა მასალების ღირებულებას. მიზანშეწონილია ამ ინდიკატორის გამოთვლა სხვადასხვა პროფესიისთვის.

2. მენტორის მომზადების ღირებულება (პროფესიის მიხედვით). მენტორის ტრენინგი გულისხმობს ინვესტიციის ოდენობას, რომელიც განხორციელდა მისი პროფესიული კომპეტენციების განვითარებაში და ტრენინგ ღონისძიებების განვითარებაში, რომლებსაც ის ჩაატარებს დამწყებთათვის.

3. ადაპტაციის სისტემით დაფარული პოზიციების რაოდენობა. რა თქმა უნდა, იდეალურად ეს მაჩვენებელი უნდა იყოს 100%. რეალური სიტუაციის თვალყურის დევნების ყველაზე მოსახერხებელი გზაა ადაპტაციის მატრიცის დახმარებით, რომელიც საშუალებას გაძლევთ დაადგინოთ, რომელი ქმედებებია უკვე განხორციელებული და რომელ კატეგორიის თანამშრომლებთან მიმართებაში და როგორია მომავალი პერიოდის გეგმა.

4. დასაქმებულთა რაოდენობა (პროცენტი) მენტორებად (პროფესიის მიხედვით). კონკრეტულად რა პროცენტი უნდა იყოს ეს კადრების სამსახური ადგენს. ეს, უპირველეს ყოვლისა, დამოკიდებულია ერთეულების ზომაზე და მათში ახალმოსულთა რაოდენობაზე. არ არსებობს მიზანი მენტორებს შორის კონკურენციის შექმნა - მნიშვნელოვანია, რომ სისტემა თავად მუშაობს.

5. დასაქმებულთა რაოდენობა, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს გამოსაცდელი ვადა დაქირავებულ თანამშრომელთა საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში.სასურველია ეს მაჩვენებელი იყოს 100%-ის ტოლი.

6. თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს კომპანია გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში ან მის შედეგად. ეს წინა ინდიკატორის საპირისპირო მაჩვენებელია. მნიშვნელოვანია, რომ HR მენეჯერმა გააანალიზოს შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტის ინიციატორი: თანამშრომელი თუ მისი უშუალო ხელმძღვანელი.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ თუ ასეთი შემთხვევები არ არის იზოლირებული, მიზეზი შეიძლება მდგომარეობდეს პერსონალის შერჩევის არასრულყოფილ სისტემაში და აუცილებელია დადგინდეს, ქირაობს თუ არა კომპანია სწორ თანამშრომლებს.

ახალი თანამშრომლის ადაპტაციის არსებული სისტემის ეფექტურობის ანალიზი.

იმისათვის, რომ გავიგოთ, რამდენად ეფექტურად ფუნქციონირებს ადაპტაციის სისტემა კომპანიაში და გავაანალიზოთ მისი კომპონენტები, აუცილებელია ამ სისტემის აუდიტის ჩატარება.

HR მენეჯერს აქვს რამდენიმე მეთოდი თავის არსენალში.

1. ადაპტაციის პროცედურების მარეგულირებელი დოკუმენტებისა და ადგილობრივი რეგულაციების ანალიზი.

2. დაკვირვება.

3. ინტერვიუ:

§ საუბარი ექვს თვემდე დაქირავებულ თანამშრომლებთან;

§ საუბარი თანამდებობიდან გათავისუფლებულ თანამშრომლებთან, რომლებიც მუშაობენ ერთ წელზე ნაკლები ხნის განმავლობაში;

§ ინტერვიუები მენეჯერებთან, რომელთა განყოფილებებშიც ხდება ყველაზე დიდი რეკრუტირება.

4. ფოკუს ჯგუფი „ექსპერტებთან“: პერსონალის დეპარტამენტის თანამშრომლები, სხვა თანამშრომლები.

5. გამოკითხვების ჩატარება (ყოვლისმომცველი კვლევის დროს).

ინფორმაციის შეგროვების პროცესში აუცილებელია პასუხის მიღება ქვემოთ ჩამოთვლილ მთელ რიგ კითხვებზე.

1. ესმით თუ არა ხაზის მენეჯერებს ადაპტაციის პროცედურის მნიშვნელობა?

2. ვინ არის პასუხისმგებელი ახალი თანამშრომლის საბორტო პროცესზე?

3. რა როლი აქვს HR სერვისს და ხაზის მენეჯერს ახალი თანამშრომლის ადაპტაციაში?

4. რამდენად დიფერენცირებულია ინდუქცია იერარქიული დონისა და პროფესიის მიხედვით?

5. ვინ ირჩევს მენტორს ახალი თანამშრომლისთვის?

6. რამდენად საინტერესო და მიმზიდველია კომპანიის თანამშრომლებისთვის მენტორის ყოფნის შესაძლებლობა?

7. რა შედის ადაპტაციის ღონისძიებების კომპლექსში?

8. რა ადაპტაციის ინსტრუმენტებია შემუშავებული და რამდენად ხშირად ხდება მათი განახლება?

9. რამდენად სრულად და ზუსტად შეიძლება შეფასდეს ადაპტაციის პროცესში მიღებული პიროვნების შედეგები და ცოდნა?

10. როგორ ფასდება ადაპტაციის ღონისძიებების ეფექტურობა?

HR მენეჯერმა უნდა ჩაატაროს ასეთი ანალიზი წელიწადში ერთხელ მაინც და ყოველთვის ახალ კომპანიაში გადასვლისას, რათა გაიგოს მისი ახალი დამსაქმებლის HR მართვის სისტემის ძლიერი და სუსტი მხარეები.

ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლის შეყვანის პროცედურამ შეიძლება ხელი შეუწყოს სამუშაოს დასაწყისში წარმოქმნილი პრობლემების დიდი რაოდენობის შემსუბუქებას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, როგორ შეიძლება პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემის არარსებობამ ხელი შეუშალოს ორგანიზაციას შეინარჩუნოს თავისი ყველაზე მნიშვნელოვანი და უნიკალური სტრატეგიული რესურსი - ადამიანები?

2 SBERBANK PJSC-ის საქმიანობის შეფასება

2.1 საკრედიტო დაწესებულების საქმიანობის ზოგადი მახასიათებლები

რუსეთის სბერბანკი არის უდიდესი ბანკი რუსეთის ფედერაციასა და დსთ-ში. 2015 წლის 4 აგვისტოს მოსკოვის ფედერალური საგადასახადო სამსახურის დეპარტამენტმა დაარეგისტრირა ბანკის წესდების ახალი ვერსია, რომელიც შეიცავს ბანკის ახალ კორპორატიულ სახელს. ბანკის ახალი სრული კორპორატიული სახელი რუსულად: საზოგადოებრივი სააქციო საზოგადოება "რუსეთის სბერბანკი".მისი აქტივები შეადგენს ქვეყნის საბანკო სისტემის მეოთხედზე მეტს (29.4%), ხოლო მისი წილი ბანკის კაპიტალში 26%-ია (1 იანვარი, 2015 წ.). ჟურნალ The Banker-ის (2015 წლის 1 ივლისი) მიხედვით, Sberbank-მა 43-ე ადგილი დაიკავა ძირითადი კაპიტალის მიხედვით (Tier 1 კაპიტალი) მსოფლიოს უდიდეს ბანკებს შორის.

ბანკის დამფუძნებელი და მთავარი აქციონერი არის რუსეთის ფედერაციის ცენტრალური ბანკი (რუსეთის ბანკი).

მხოლოდ რუსეთში სბერბანკს ჰყავს 110 მილიონზე მეტი კლიენტი - ქვეყნის მოსახლეობის ნახევარზე მეტი, ხოლო საზღვარგარეთ სბერბანკის მომსახურებით სარგებლობს დაახლოებით 11 მილიონი ადამიანი. 2015 წლის 16 აპრილის მდგომარეობით იგი ფლობს ხმის უფლების მქონე აქციების 60.3%-ს და ბანკის საწესდებო კაპიტალის 57.6%-ს. რუსეთის სბერბანკის დარჩენილი აქციონერი 263 ათასზე მეტი იურიდიული და ფიზიკური პირია. რუსეთის სბერბანკის კაპიტალის სტრუქტურაში უცხოელი ინვესტორების მაღალი წილი (32%-ზე მეტი) მის საინვესტიციო მიმზიდველობაზე მიუთითებს.

რუსეთის სბერბანკის საიმედოობა და უნაკლო რეპუტაცია დასტურდება წამყვანი სარეიტინგო სააგენტოების მაღალი რეიტინგებით. Fitch Ratings-მა რუსეთის სბერბანკს მიანიჭა გრძელვადიანი დეფოლტის რეიტინგი უცხოურ ვალუტაში "BBB", ხოლო Moody's Investors Service-მა მიანიჭა დეპოზიტების გრძელვადიანი რეიტინგი უცხოურ ვალუტაში "Baa1". გარდა ამისა, Moody's-მა ბანკს ეროვნული მასშტაბის უმაღლესი რეიტინგი მიანიჭა.

ბანკის მმართველი ორგანოებია:

მონაწილეთა საერთო კრება;

Დირექტორთა საბჭო;

ბანკის გამგეობა.

ბანკის ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახაზზე 2.1.

სურათი 2.1 - Sberbank PJSC-ის ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემა

რუსეთის სბერბანკის მენეჯმენტი ეფუძნება კორპორატიზმის პრინციპს კორპორატიული მმართველობის კოდექსის შესაბამისად, რომელიც დამტკიცებულია ბანკის აქციონერთა ყოველწლიური საერთო კრების მიერ 2002 წლის ივნისში.

ბანკის მმართველი ორგანოებია:

აქციონერთა საერთო კრება არის რუსეთის სბერბანკის უმაღლესი მმართველი ორგანო. აქციონერთა საერთო კრებაზე გადაწყვეტილებები მიიღება ბანკის საქმიანობის ძირითად საკითხებზე.

ბანკის აქციონერთა საერთო კრების კომპეტენციაში შემავალი საკითხები.

სამეთვალყურეო საბჭო. ბანკის სამეთვალყურეო საბჭო შედგება 17 დირექტორისგან, მათ შორის 12 რუსეთის ბანკის, 2 რუსეთის სბერბანკის და 3 დამოუკიდებელი დირექტორისგან.

ბანკის სამეთვალყურეო საბჭოს კომპეტენციის საკითხები.

ბანკის გამგეობა. ბანკის საბჭო შედგება 14 წევრისაგან. ბანკის მმართველ საბჭოს ხელმძღვანელობს პრეზიდენტი, ბანკის გამგეობის თავმჯდომარე.

ბანკის დირექტორთა საბჭოს კომპეტენციის საკითხები.

ბანკის პრეზიდენტის, გამგეობის თავმჯდომარის კომპეტენციის საკითხები.

ბანკის ყველა მმართველი ორგანო იქმნება რუსეთის სბერბანკის წესდების საფუძველზე და რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად.

პერსონალის შერჩევის საფუძველი დგას ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი - განსაზღვრა როდის, სად, რამდენი და რა კვალიფიკაცია დასჭირდება ორგანიზაციას. ადამიანური რესურსების გეგმის ორგანიზაციაში დასაქმებულ პერსონალთან შედარების საფუძველზე გამოვლინდა დასაკავებლად ვაკანტური პოზიციები.

ვაკანსიების არსებობის შემთხვევაში იწყება დაქირავების პროცესი, რომელიც შედგება რამდენიმე ეტაპისგან - ვაკანტური სამუშაოს მოთხოვნების და მისი დასაქმების კანდიდატის დეტალური აღწერა, კანდიდატების შერჩევა, კანდიდატების შერჩევა და, ფაქტობრივად, დაქირავება. პერსონალის განყოფილებას შეუძლია ორგანიზაციის სტრატეგიის, მისი სტრუქტურის, ძირითადი საქმიანობისა და მისაღები ორგანიზაციული კულტურის შესახებ ინფორმაციის გაცნობა და საჭირო თანამშრომლების შერჩევა.

ცხრილი 1.1 – სს სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785 პერსონალის შერჩევის წყაროები

ცხრილი 2.1 აჩვენებს, რომ პერსონალის შერჩევის ძირითადი წყარო (ნახევარზე მეტი) არის სხვა ფინანსური ინსტიტუტები და ორგანიზაციები - 65%. კადრების რეზერვი შეადგენს 10%-ს - როგორც წესი, წამყვანი სპეციალისტების თანამდებობებზე. შიდა წყაროები მხოლოდ 15%-ს შეადგენს. პერსონალის მცირე ნაწილი დაკომპლექტებულია უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულებიდან და აპლიკანტებიდან, რომლებიც დამოუკიდებლად მოაქვთ რეზიუმეს პერსონალის განყოფილებაში. ორგანიზაციას არ აკლია მაღალკვალიფიციური კადრები.

ვაკანტურ თანამდებობებზე აპლიკანტების შერჩევისას სავალდებულო კრიტერიუმია უმაღლესი განათლების არსებობა, რაც დასაქმებულს საშუალებას აძლევს მოკლე დროში დაეუფლოს სამუშაო ადგილს და პასუხისმგებლობა აიღოს დანიშნულ სამუშაოზე.

ბანკში სამუშაოდ კანდიდატების შერჩევის პროცესში შეფასების ერთ-ერთი მთავარი მეთოდია პროფესიული ტესტი, რომელიც საშუალებას იძლევა გამოვიტანოთ დასკვნა ვაკანტურ პოზიციაზე მუშაობისთვის საჭირო კანდიდატის პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების შესახებ. . სბერბანკი იყენებს არასტრუქტურირებულ მიდგომას, სადაც კითხვები სვამენ თავისუფალ ფორმას, კითხვები წინასწარ არ არის მომზადებული და საუბარი მიმდინარეობს თავისუფალი ფორმით. შეფასების შედეგების მიხედვით, რამდენიმე აპლიკანტიდან შეირჩევა კანდიდატი, რომლის საქმიანი თვისებები და პერსონალური მონაცემები საუკეთესოდ აკმაყოფილებს მოთხოვნებს.

HR დეპარტამენტის თანამშრომლები აანალიზებენ შერჩევის ეფექტურობას გამოთვლილი კოეფიციენტის, ე.წ. შერჩევის კოეფიციენტის გამოყენებით, რომელიც განისაზღვრება შემდეგნაირად:

შერჩეული პირების რაოდენობა
კოტბ =________________________

განმცხადებელთა რაოდენობა

შერჩევის კოეფიციენტი განსხვავებულია სხვადასხვა პროფესიისთვის. თუ შერჩევის კოეფიციენტი უახლოვდება 1/1-ს, მაშინ შერჩევის პროცესი საკმაოდ ხანმოკლეა და არ იწვევს სირთულეებს, ვინაიდან მცირეა იმ აპლიკანტების რაოდენობა, ვისგანაც ხდება შერჩევა. შერჩევის 1/2 სიჩქარით, შერჩევა რთული ხდება. თუმცა, რაც უფრო დაბალია თანაფარდობა, მით უფრო შერჩევითი შეიძლება იყოს ორგანიზაცია. ხოლო 1/2 კოეფიციენტით, იმის ალბათობა, რომ ორგანიზაცია დაიქირავებს მუშებს, რომლებიც აკმაყოფილებენ მის კრიტერიუმებს, უფრო მეტია, ვიდრე როდესაც კოეფიციენტი არის 1/1.

შერჩევის ეფექტურობა სს სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785:

Kotb=30/50=0.6 (2013)

Kotb=20/49=0.41 (2014)

Kotb=20/38=0.53 (2015)

სს სბერბანკის No9038/01785 დამატებით ოფისში პერსონალის შერჩევის ეფექტურობის დადგენის ერთ-ერთ მეთოდად გამოყენებული იყო ინტერვიუს მეთოდი „პერსონალის შერჩევის ეფექტურობის შეფასება“. გამოკითხულთა 83%-მა აღნიშნა, რომ პერსონალი შეირჩევა ბანკის საჭიროებებისა და თითოეული ვაკანტური პოზიციის მახასიათებლების მიხედვით.

პერსონალის შერჩევაში ჩართული ყველა თანამშრომელი იყენებს მარეგულირებელ დოკუმენტებს და პერსონალის შერჩევის წესებს. რესპონდენტთა 100%-დან მათ დაადგინეს: 87% დაკომპლექტებულია, ხოლო 13% ხელმძღვანელობს სამუშაოს აღწერილობით. რესპონდენტთა 93% უმკლავდება გეგმას, რაც კარგი მაჩვენებელია. გამოკითხულთა 17% მიიჩნევს, რომ პერსონალის შერჩევის არსებული ტექნოლოგია დახვეწას საჭიროებს.

ასევე, კვლევის შედეგად გამოიკვეთა, რომ კადრების შერჩევის სპეციალისტების დატვირთვა ადეკვატურია, რასაც მოწმობს ის, რომ ისინი თითქმის ყოველთვის ახერხებენ სამუშაო საათებში თავიანთი დატვირთვის დაძლევას და ვაკანტურ თანამდებობებზე მაღალი ხარისხის კადრების შერჩევას.

პროფესიული განვითარების საჭიროებების დასადგენად გამოიყენება სერტიფიცირება და ინდივიდუალური განვითარების გეგმის მომზადება.

ცხრილი 2.2 - პერსონალის მომზადების სისტემის ფაქტობრივი მაჩვენებლების გადახრა ნორმიდან სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ოთხი ინდიკატორიდან თითოეული შეესაბამება სტანდარტს, რაც მიუთითებს მთლიანად პერსონალის მომზადების სისტემის ეფექტურ ფუნქციონირებაზე. ეს ვარაუდობს, რომ პერსონალის ბრუნვა უნდა ვეძებოთ თანამშრომლების ადაპტაციაში.

2.2 საკადრო მაჩვენებლების ანალიზი

ინფორმაცია სბერბანკის სს-ში პერსონალის ხარჯების შესახებ საშუალოდ წელიწადში დამატებითი ოფისისთვის No9038/01785, რომელიც მდებარეობს მოსკოვში, ლენინსკის პროსპექტზე 32, წარმოდგენილია ცხრილში 2.3.

ცხრილი 2.3 - ინფორმაცია პერსონალის ხარჯების შესახებ სს სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785.

გადახდის ტიპი	თანხა, ათასი რუბლი
1. სახელფასო ფონდი
1.1. ტარიფების და ხელფასების მიხედვით
1.2. შესრულების ბონუსები
1.3. დამატებითი გადასახადები პროფესიული უნარებისთვის
1.4. დამატებითი გადასახადები ღამის მუშაობისთვის, ზეგანაკვეთური სამუშაოსთვის, დასვენებისთვის
1.5. წლიური და დამატებითი შვებულების გადახდა
2. გადახდები მოგებიდან
2.1. წლის ბოლოს შესრულების შედეგების ანაზღაურება
2.2. მატერიალური დახმარება
2.3. პენსიონერებისთვის ერთჯერადი გადახდა
2.4. შვებულების და მკურნალობის ვაუჩერების გადახდა
3. სოციალური გადასახადები
3.1. სარგებელი ოჯახებისთვის, რომლებიც ზრდიან ბავშვებს
3.2. დროებითი ინვალიდობის შეღავათები
მოხმარებისთვის გამოყოფილი ჯამური სახსრები
სახელფასო ფონდი	98,38
გადახდები მოგებიდან	1,45
გადახდები სოციალური დაცვის ფონდიდან	0,17

ამრიგად, მიღებული მონაცემები მიუთითებს პერსონალის ხარჯების ფრთხილად ანალიზისა და დაგეგმვის აუცილებლობაზე.

გავაანალიზებთ საკადრო სტრუქტურას - ასაკის, სამუშაო გამოცდილების, განათლების დონისა და პროფილის მიხედვით და გამოვყოფთ თითოეული თანამშრომლის თანამდებობასთან შესაბამისობის ხარისხს.

ორგანიზაციის სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთა საშუალო ასაკი 32 წელია. უფრო სრულყოფილი სურათის მისაღებად წარმოგიდგენთ კომპანიის თანამშრომელთა ასაკის შემდეგ დაჯგუფებას ცხრილის სახით (ცხრილი 2.3).

ცხრილი 2.4 - სს სბერბანკის დამატებითი ოფისის No9038/01785 პერსონალის ასაკობრივი სტრუქტურა.

ცხრილიდან 2.4 ნათლად ჩანს, რომ საწარმოს პერსონალის ასაკობრივი სტრუქტურა არაერთგვაროვანია.

20-დან 29 წლამდე ასაკობრივ ჯგუფს ყველაზე დიდი პროცენტი უკავია - 47%, უფრო მცირე პროცენტი მოდის 40-49 წლის ასაკობრივ ჯგუფზე - 18%. 20 წლამდე და 50 წელზე მეტი თანამშრომელი არ არის.

კატეგორიების მიხედვით პერსონალის ასაკობრივი სტრუქტურის გათვალისწინებით, უნდა აღინიშნოს, რომ მენეჯერებს შორის ასაკობრივი ჯგუფია 20-29 წელი - 50% და 30-39 წელი - 50% აქ არის ახალგაზრდა მენეჯერების საშუალო დიაპაზონი;

სპეციალისტებს შორის ყველაზე დიდი წილი 52,6% 20-29 წლის ასაკობრივ ჯგუფს ეკუთვნის. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ კომპანია დაინტერესებულია ახალგაზრდა სპეციალისტებით.

გადავხედოთ პერსონალის ასაკობრივ სტრუქტურას წლების განმავლობაში, ცხრილი 2.5.

ცხრილი 2.5 - პერსონალის ასაკობრივი სტრუქტურის დინამიკა სბერბანკის სს-ის დამატებით ოფისში No9038/01785.

ასაკობრივი ინტერვალი, წლები	2013 წელი	2014 წელი	2015 წელი
პირი	%	პირი	%	პირი	%
20 წლამდე	-	-	-	-	-	-
20-29		32,2		35,9
30-39		19,4		25,6
40-49		48,4		38,5
50-ზე მეტი	-	-	-	-	-	-
სულ

კადრების ასაკობრივი სტრუქტურის დინამიკიდან ირკვევა, რომ კადრები ყოველწლიურად ახალგაზრდავდებიან. ამრიგად, 2013 წელს გარე პერსონალისა და სპეციალისტების 32,2% 20-29 წლის იყო, ხოლო 2015 წელს – უკვე 47%.

საინტერესოა კლასიფიკაცია, რომელიც ასახავს თანამდებობასა და განათლების დონეს შორის ურთიერთობას. (ცხრილი 2.6).

ცხრილი 2.6 – სს სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785 კადრების განათლების სტრუქტურა.

ამრიგად, გარე პერსონალისთვის საკმარისია საშუალო და საშუალო სპეციალიზებული განათლება სპეციალობის მიხედვით. გარე პერსონალის 43.5%-ს აქვს საშუალო და 56.5%-ს საშუალო სპეციალიზებული განათლება. არ არის არასრული საშუალო განათლების მქონე გარე პერსონალის რაოდენობა. სპეციალისტებსა და მენეჯერებს აქვთ სპეციალური საგანმანათლებლო მოთხოვნები.

მოდით შევხედოთ პერსონალის სტრუქტურას დამატებით ოფისში №9038/01785 სტაჟის მიხედვით ნახაზზე 2.2.

სურათი 2.2 – პერსონალის სტრუქტურა სტაჟის მიხედვით.

განვიხილოთ სქესთა თანაფარდობა სს სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785. (სურათი 2.3)

სურათი 2.3 – პერსონალის სტრუქტურა სქესის მიხედვით.

შესრულებული სამუშაოს მოცულობა, დროულობა და ხარისხი და შედეგად, ბანკის მოგება და სხვა მაჩვენებლები დამოკიდებულია ორგანიზაციის შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფასა და მათი გამოყენების ეფექტურობაზე.

Sberbank JSC-ის ფილიალის შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფა წარმოდგენილია ცხრილში 2.7.

ცხრილი 2.7 - სს სბერბანკის დამატებითი ოფისის No9038/01785 შრომითი რესურსების მიწოდების გეგმა-ფაქტობრივი ანალიზი, %.

Sberbank JSC ფილიალის შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფა განისაზღვრება თანამშრომლების რეალური რაოდენობის კატეგორიისა და პროფესიის მიხედვით დაგეგმილ საჭიროებასთან შედარებით. ცხრილიდან 2.7 ჩანს, რომ შესწავლილი პერიოდის განმავლობაში, თითქმის ყველა კატეგორიის მუშაკებისთვის, ფაქტობრივი მაჩვენებლები არ აღწევს დაგეგმილს, ისინი იცვლება ტალღებით, ზოგჯერ იზრდება, ზოგჯერ მცირდება. მხოლოდ "სპეციალისტების" კატეგორია მუდმივად მცირდება, რაც არ შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს ორგანიზაციის მუშაობაზე, რადგან ამ კატეგორიის სხვა თანამშრომლებზე დატვირთვა იზრდება.

ცხრილი 2.8 - სს სბერბანკის დამატებით ოფისში No9038/01785 საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობის ინდიკატორები

ანალიზმა აჩვენა, რომ სბერბანკის No9038/01785 დამატებით ოფისში განსახილველი პერიოდისთვის, წინა დაგეგმილ პერიოდთან შედარებით, დაფიქსირდა პერსონალის ბრუნვის ზრდა. მთლიანობაში პერსონალის საშუალო რაოდენობა შემცირდა 10,87%-ით, შესაბამისად, სადეპოზიტო მომსახურების, ოპერატიული მართვისა და ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებების რაოდენობის შემცირების 50, 10 და 16,67%-ით. ამასთან, ეს მაჩვენებლები არ ასახავს პერსონალის გადაადგილების დინამიკას მთელი პერიოდის განმავლობაში, არამედ მხოლოდ საბოლოო მაჩვენებლებს, ე.ი. ერთი წლის განმავლობაში შესაძლოა რამდენიმე ადამიანი გაათავისუფლონ და დაიქირაონ.

კურსის მუშაობის ფარგლებში წარმოდგენილი იყო პერსონალის გადაადგილება და განხორციელდა სბერბანკის სს-ის პერსონალის ბრუნვის ანალიზი. (ცხრილი 2.9 და 2.10)

ცხრილი 2.9 - სბერბანკის სს პერსონალის გადაადგილება 2013-2015 წლებში დამატებით ოფისში No9038/01785

ინდექსი
პერსონალის რაოდენობა განსახილველი პერიოდის დასაწყისში				106,2	110,3
დაქირავებული
Შენ იყავი				69,2	46,2
მათ შორის: -საკუთარი თხოვნით				61,5	38,5
- გაათავისუფლეს შრომითი დისციპლინის დარღვევის გამო					33,3
პერსონალის რაოდენობა განსახილველი პერიოდის ბოლოს				105,7	109,5

უფრო სრულყოფილი ანალიზისთვის აუცილებელია შემდეგი კოეფიციენტების გამოთვლა.

1) პერსონალის დაქვეითების კოეფიციენტი Kvk განისაზღვრება ყველა მიზეზით გათავისუფლებული თანამშრომელთა რაოდენობის თანაფარდობით მოცემულ პერიოდში Ruv და თანამშრომელთა საშუალო რაოდენობა P იმავე პერიოდისთვის:

Kvk = Ruv / P * 100%

Kvk=18/111*100%=16.2% (2015)

2) Kpk პერსონალის დაქირავების მაჩვენებელი განისაზღვრება მოცემული პერიოდისთვის დაქირავებული თანამშრომლების რაოდენობის თანაფარდობით Rpk და საშუალო რაოდენობის P:

Kpk = Ppk / P * 100%

Kpk=15/111*100%=13.5% (2015)

Ksk = 1 – Р/ (Рув + Рп) * 100%,

სადაც: Ruv - თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს სამსახური საანგარიშო პერიოდში;

P - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა საანგარიშო პერიოდისთვის;

Рп - ახლად დაქირავებულ მუშაკთა რაოდენობა საანგარიშო პერიოდში.

Ksk=1-6/(111+115)*100%=97% (2015)

ეს კოეფიციენტი მიუთითებს საწარმოს მართვის ორგანიზაციის საკმაოდ მაღალ დონეზე. იდეალურ შემთხვევაში, პერსონალის სტაბილურობის კოეფიციენტი უნდა იყოს 90-95%-მდე.

მაგრამ ყველაზე მეტყველი არის პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი.

პერსონალის ბრუნვის დონე Utk შეფასებულია თანამშრომელთა რაოდენობის თანაფარდობით, რომლებმაც დატოვეს საწარმო საკუთარი მოთხოვნით ან ადმინისტრაციის ინიციატივით (Ruv) და დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა (P).

Utk = Ruv / P* 100%

Utk=6/111*100%=5.4% (2015)

ცხრილი 2.10 - პერსონალის ბრუნვის დინამიკის ანალიზი დამატებით ოფისში No9038/01785

ინდექსი				ინდიკატორების ზრდის ტემპები 2014 და 2013 წლებში,%	ინდიკატორების ზრდის ტემპები 2015 და 2013 წლებში,%
საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა				105,9	109,9
ბრუნვის კოეფიციენტი თანამშრომლების დაქირავებისთვის	11,8	11,2	13,5	94,9	114,4
თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებელი	12,9	10,3	5,4	79,9	41,9
ბრუნვის კოეფიციენტი თანამშრომელთა გამგზავრებისთვის	25,7	16,8	16,2	65,4
ბანკის პერსონალის შემადგენლობის მუდმივობის კოეფიციენტი	74,3	83,2			120,1

ცხრილიდან მოყვანილი მონაცემები აჩვენებს, რომ 2015 წელს 2013 წელთან შედარებით დაფიქსირდა დაახლოებით 9 ადამიანით კლება, რაც ორგანიზაციის შემცირებაზე მიუთითებს. გათავისუფლებული თანამშრომლების ყველაზე დიდი რაოდენობა 2015 წელს დაფიქსირდა, რაც მიუთითებს ქვეყნის ეკონომიკაში არსებულ კრიზისულ ვითარებაზე, რამაც გავლენა იქონია სბერბანკზეც.

სბერბანკის ფილიალში აშკარად არის პერსონალის ფარული ბრუნვა მთელი წლის განმავლობაში. გარკვეული დაშვებით, ბრუნვის მაჩვენებელი 5%-ს ნიშნავს, რომ 20 წელიწადში ბანკის პერსონალი მთლიანად შეიცვლება. თუმცა, უფრო ზუსტი ინფორმაციის მისაღებად, აუცილებელია სტატისტიკური კვლევა. როგორც ჩანს, ბრუნვის მისაღები დონე არის ის, როდესაც მას არ აქვს მნიშვნელოვანი გავლენა ბანკის ეფექტურობაზე. ამრიგად, არსებობს კორელაცია ბანკის მუშაობის შედეგებსა და პერსონალის ბრუნვის დონეს შორის.

ფორმულირება „სურვილისამებრ“ თანამდებობიდან გათავისუფლების ყველაზე გავრცელებული მიზეზია. იგი გამოიყენება მაშინაც კი, როდესაც თანამშრომელი ტოვებს დამსაქმებლის ინიციატივით, ვინაიდან შრომითი ურთიერთობის არც ერთი მხარე არ არის დაინტერესებული კონფლიქტური სიტუაციების წარმოქმნით და შესაძლო სასამართლო დავებით. ამიტომ აუცილებელია ბანკიდან თანამშრომლების გათავისუფლების მიზეზების ანალიზი. მუშათა ფაქტობრივი გათავისუფლების პრევენცია უნდა ეფუძნებოდეს არა მხოლოდ უკვე მომხდარი გათავისუფლების მოტივების ანალიზს, არამედ მონაცემებს პოტენციური ბრუნვის მოტივაციის შესახებ - მუშების მზადყოფნა შეცვალონ სამუშაო ადგილები. ეს მიდგომა შეესაბამება ფორვარდ მენეჯმენტის პრინციპებს.

2.3 Sberbank PJSC-ის პერსონალის ადაპტაციის დონის ანალიზი

Sberbank PJSC პერსონალის ადაპტაციის დონის გასაანალიზებლად ჩატარდა კითხვარი (დანართი 1). გამოიკითხნენ მენეჯერები და თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობდნენ 1 წელზე ნაკლები ხნის განმავლობაში.

კითხვარის №1 კითხვაზე პასუხის შედეგები - "ხშირად აახლებს თუ არა Sberbank PJSC პერსონალს?"

ძალიან ხშირად (თვეში ერთხელ) - გამოკითხულთა 25%;

ხშირად (კვარტალში ერთხელ) - გამოკითხულთა 27%;

არც თუ ისე ხშირად (ექვს თვეში ერთხელ) - გამოკითხულთა 37%;

იშვიათად (წელიწადში ერთხელ ან ნაკლები) - გამოკითხულთა 11%;

ამრიგად, ჩანს, რომ რესპონდენტთა 37%-მა განაცხადა, რომ საწარმოში პერსონალის განახლება არც თუ ისე ხშირად ხდება, 27%-ს მიაჩნია, რომ პერსონალის განახლება ხდება ხშირად, 25%-ს მიაჩნია, რომ საწარმოში პერსონალის განახლება ხდება ძალიან ხშირად, გამოკითხულთა 11%. მჯერა, რომ პერსონალის განახლება იშვიათია.

№2 კითხვაზე პასუხის შედეგები. „გქონდა თუ არა პროფესიული გამოცდილება სამუშაოზე განაცხადის შეტანისას?“

3.4.1 ადაპტაციის ხარჯები

აუდიტორული მტკიცებულების სანდოობის გასაზრდელად, ყურადღებით უნდა განიხილებოდეს ინფორმაცია თანამშრომლებისგან განშორების მიზეზების შესახებ, რომლებიც ტოვებენ დაქირავებიდან ერთი წლის განმავლობაში. ამ მხრივ, აუდიტორს დიდი ალბათობით მოუწევს ყურადღება მიაქციოს ახლად დაქირავებული პერსონალის სამუშაო პირობებს და ადაპტაციას.

ზემოაღნიშნული დაქირავების ხარჯები მხოლოდ ბიზნესში ახალი ადამიანის შემოყვანის ხარჯების ნაწილია. აუდიტორული ექსპერტიზა ასევე უნდა მოიცავდეს სოციალიზაციის ხარჯების ანალიზს (შეგუება, ტრენინგი, ადაპტაცია).

ნებისმიერი ახლად დაქირავებული პირი, განურჩევლად ორგანიზაციის ტიპისა და საქმიანობის სფეროსა, ზედიზედ გადის სამ ფაზას:

* საინფორმაციო ფაზა;

* პროფესიული მომზადების ეტაპი;

საწარმოში პირადი წვლილის შეტანის ეტაპი.

საინფორმაციო ფაზა იწყება ორგანიზაციაში შესვლის მომენტიდან და შეესაბამება იმ პერიოდს, რომელიც ახალმა თანამშრომელმა დაუთმო თავისი სამსახურებრივი მოვალეობების და მისი წინამორბედის დოკუმენტების ათვისებას, იმ თანამშრომლებს გაცნობას, რომლებთანაც უშუალოდ იმუშავებს, ასევე სწავლობს. ინფორმაცია საწარმოსა და საკუთარი ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის შესახებ. ამ ფაზაში, რომელიც გრძელდება რამდენიმე დღიდან რამდენიმე თვემდე, ახალი თანამშრომელი ძირითადად პასიურ როლს ასრულებს. მისი ეფექტურობა ამ პერიოდში დაბალია.

მეორე ეტაპი შეესაბამება პროფესიის დაუფლების ეტაპს. ახალი თანამშრომელი იწყებს იმ დავალებების შესრულებას, რისთვისაც დაიქირავეს. ეს ფაზა გრძელდება მანამ, სანამ ის არ შეიძენს პრაქტიკულ უნარებს თავის პროფესიაში, ე.ი. შეძლებს დავალების დამოუკიდებლად შესრულებას ფუნდამენტური შეცდომების თავიდან აცილებით.

მესამე ეტაპი არის „პირადი წვლილის“ ეტაპი. ახალი თანამშრომელი იძენს საკმარის გამოცდილებას იმისათვის, რომ კრიტიკულად იფიქროს თავის საქმეზე და იწყებს ინიციატივას. სწორედ ამ მესამე ფაზაში ხდება პირველი შედეგების დაფიქსირება და შეცდომების გამოსწორება.

ახალბედა იძენს გაგებას კომპანიის ცხოვრების შესახებ, იმ ადამიანების შესახებ, რომლებიც მას ქმნიან და, რაც მთავარია, ქმნიან ორგანიზაციულ და საინფორმაციო გარემოს საკუთარი სამუშაო მოვალეობების შესასრულებლად. მხოლოდ ცოდნის ამ ზღვრის გადალახვით შეძლებს ის ინიციატორის როლის შესრულებას.

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობასთან მოლაპარაკებების დროს აუდიტორს შეუძლია შეაფასოს ადაპტაციის ღირებულება. მათ შორის:

ახალი თანამშრომელი თანამდებობის გასაცნობად საჭირო საშუალო დროის შეფასებას;

* ადაპტაციის ძირითადი ფაზების აღწერა;

ახალი კოლეგების მიერ თანამშრომლისთვის დათმობილი დროის შეფასება;

თუ მსგავს მოვალეობებს ადრე ასრულებდა ორგანიზაციის სხვა თანამშრომელი, მაშინ მისი ეფექტურობის დონე შეიძლება ჩაითვალოს ნორმად (მინიმუმ 100%-ის ტოლი). ღირებულება უფრო დაბალია - ეფექტურობა შეესაბამება განსხვავებას დამწყებთათვის ეფექტურობის თანმიმდევრულ დონეებს შორის (ყველა< 100%) и нормальным уровнем (100%).

ადაპტაციის ღირებულება წარმოდგენილია ფიგურის ფართობით მრუდსა და 100%-იან დონეს შორის (დაჩრდილული ფართობი სურათზე 2). ღირებულების გაანგარიშებისას საკმარისია გამოვთვალოთ დღეების ან თვეების რაოდენობა, რომლებიც შეადგენდა ამ საიტს და, ამის საფუძველზე, ყოველთვიური ხელფასის მინიჭება ახალმოსულს (ყველა ხარჯის გათვალისწინებით).

ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ ახალი მუშაკებისთვის მასალების გაზრდილი მოხმარება, ახალი ბუღალტრის მიერ დაშვებული შეცდომები, რომლებიც საჭიროებს გამოსწორებას და ა.შ. ამ ფაქტორების წვლილის შეფასების საკითხი მომგებიანობის შემცირებაში ძალიან დელიკატურია.

რაც შეეხება მუშებს, აღჭურვილობის გაუმართაობის რაოდენობის მონიტორინგს, რომელზედაც ის მუშაობს და მის მიერ გამოწვეული დეფექტების პროცენტულ რაოდენობას ნორმასთან შედარებით, შეუძლია დაადგინოს ეს ზომა, მაგრამ თანამშრომლებისთვის ან მენეჯერებისთვის, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ საწარმოში შეიქმნა ახალი სერვისი. , პრობლემა უფრო რთულია: რა ავიღოთ პროდუქტიულობის ერთეულად, რა სტანდარტებს მივმართოთ?

Slack time (დაჩრდილული ფართობი მრუდის ზემოთ) არის შესანიშნავი მეტრიკა სხვადასხვა ადაპტაციის პოლიტიკის შესადარებლად; განსაზღვრავს არა მხოლოდ ადაპტაციის მთლიან პერიოდს, არამედ ეფექტურობის ზრდის ტემპს განვითარების პერიოდში.

შეაფასეთ ადაპტაციის ხარჯების მნიშვნელობა შემდეგი თანაფარდობის გამოყენებით:

პრო = ადაპტაციის ღირებულება/დასახული ღირებულება (2)

საბორტო ხარჯების მნიშვნელობამ, როგორც დაქირავების მთლიანი ხარჯების პროპორცია, განაპირობა შემდგომი კვლევების საჭიროება ადამიანური რესურსების აღრიცხვის სფეროში. როდესაც ბიზნესი ახორციელებს დაქირავებისა და ჩართვის პროგრამას, მისი ფინანსური წლის შედეგები უარესდება ამ ხარჯებით, რაც წარმოადგენს კაპიტალურ ხარჯებს.

მენეჯმენტის აღრიცხვაში არსებობს ტექნიკა, რომელიც დაფუძნებულია ადაპტაციის ხარჯების დაფარვაზე იმ სავარაუდო დროისთვის, რომელსაც თანამშრომელი დაატარებს საწარმოში: თანამშრომლის სამსახურიდან გათავისუფლების შემთხვევაში, ხარჯები, რომლებიც ჯერ არ არის დაფარული, ითვლება დანაკარგად.

ასეთი სისტემა უფრო ნათლად ხდის პერსონალის გარკვეული გადაწყვეტილებების შედეგების გათვალისწინებას, მათ შორის როტაციის ხარჯებთან და არაეფექტური ადამიანური რესურსების გამოყენებასთან. სოციალური ანალიტიკური აღრიცხვა ხდება მართვის ინსტრუმენტი ისეთივე ღირებული, როგორც ოპერატიული ანალიტიკური აღრიცხვა.

ინოვაცია საპარიკმახერო სალონში

ამ სერვისის პარიკმახერის სალონში შესთავაზესთვის აუცილებელია გავითვალისწინოთ საჭირო მედიკამენტების მთელი ასორტიმენტი, გამოთვალოთ შესყიდვის თანხა და განიხილოთ რა იქნება ანაზღაურებადი პერიოდი...

შპს „უსპეს“ პერსონალის ადაპტაციის სისტემის ეფექტურობის ყოვლისმომცველი შეფასება და მისი გაუმჯობესების სფეროების გამოვლენა.

პერსონალის ადაპტაციის სისტემის მიზანია, ძირითადად, შეამციროს ორგანიზაციის ხარჯები შემდეგი ფაქტორების გამო: 1...

ორგანიზაციის პერსონალის ხარჯების ოპტიმიზაცია

ხარჯთაღრიცხვადი პერსონალის უფროსი მე-20 საუკუნის შუა ხანებამდე ეკონომისტთა ნაშრომები ასახავდა ვიწრო მიდგომას პერსონალის ხარჯების განსაზღვრაში, რაც გულისხმობდა პერსონალის დანახარჯების შრომის ხარჯების შემცირებას. მიუხედავად...

ხანგრძლივი ყოფნის სასტუმროს ორგანიზება

ენერგორესურსებზე მოთხოვნა და მყარი ნარჩენების გატანა საწარმოში წარმოების პროცესის განსახორციელებლად საჭიროა შემდეგი ენერგორესურსები: ელექტროენერგია (განათებისთვის...

პროექტის განსახორციელებლად კომპანია შეიძენს შემდეგ...

საჰაერო ფუნჯის სტუდიის ორგანიზება

ნახევრად ფიქსირებული ხარჯების სტრუქტურის მოცემული ცხრილიდან ირკვევა, რომ ყველაზე დიდი წილი უკავია შენობის გაქირავების ხარჯებს (62.6%) და იურიდიული მომსახურების ღირებულებას (20.9%)...

2.8 დაწყების/დადგმის საქმიანობის ეტაპების განსაზღვრა Sweet Life საკონდიტრო მაღაზია ამოქმედდება სამ ეტაპად: 1. მოსამზადებელი 2. ორგანიზაციის ფორმირება, წარმოებისთვის ნედლეულის მიწოდება 3. პროექტის დაწყება...

პროექტის დაგეგმვა - საკონდიტრო მაღაზია

3.5. ეფექტურობის შეფასება საკონდიტრო მაღაზიის ფუნქციონირების პირველი თვის შემდეგ იგეგმება სამუშაოს პირველი შედეგების ჩატარება, რომელიც დაფუძნებული იქნება ბუღალტერის მიერ შედგენილ ბალანსზე. ბალანსის შედეგები...

კომპანიის ფინანსური დაგეგმვა

პროფესიული ადაპტაცია, როგორც პერსონალის მართვის ერთ-ერთი თანამედროვე ტექნოლოგია

პერსონალის ადაპტაციის კვლევის პროცესი

შრომის ადაპტაციის პროცესში ჩნდება მრავალი კითხვა: უნდა მიიღოს თუ არა თანამშრომელმა სამუშაო გარემო თავისთავად და მთელი ძალით შეეცადოს მოერგოს მას ან მოითხოვოს ცვლილებები თავად სამუშაო გარემოში? როგორია გავლენის გზები და საშუალებები...

ხარჯების შემადგენლობა რეგულირდება შესაბამისი რეგულაციებით, უპირველეს ყოვლისა, „რეგლამენტი პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) ღირებულებაში შემავალი პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) წარმოებისა და რეალიზაციის ხარჯების შედგენის შესახებ ...

შრომითი პოტენციალი არის სავაჭრო საწარმოს საერთო ეკონომიკური პოტენციალის ერთ-ერთი ძირითადი კომპონენტი, რომელიც მოიცავს რესურსების ერთობლიობას ფიქსირებული და საბრუნავი კაპიტალის სახით, აგრეთვე მუშაკებს, რომლებიც იყენებენ ამ რესურსებს მოცემული მიზნის შესაბამისად. პერსონალის მთლიანი შრომითი საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანია სავაჭრო ბრუნვა, რომლის ზრდა ყოველთვის განიხილება როგორც სავაჭრო საწარმოს მუშაობის დადებითი შედეგი. თუ ასეთი შედეგი მიიღწევა შრომის პროდუქტიულობის ერთდროულად გაზრდისას, მაშინ ეს მიუთითებს წარმოებისა და ვაჭრობის პროცესის ეფექტურობის ზრდაზე შრომის საარსებო მინიმუმის შემცირების თვალსაზრისით. შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი ახასიათებს ერთი თანამშრომლის მიერ მიღწეული საქონლის გაყიდვების მოცულობას დროის ერთეულზე.

ადაპტაციის ღონისძიებების კომპლექსის განხორციელებამ ხელი უნდა შეუწყოს პერსონალის ბრუნვის შემცირებას, ადამიანური რესურსების სტაბილიზაციას და, შესაბამისად, საწარმოში შრომითი პროცესის ეფექტურობის გაზრდას. შედეგი უნდა იყოს იმ დროის შემცირება, რაც ახალ თანამშრომლებს სჭირდებათ პროდუქტიულობის დონის მისაღწევად და დასვენების დროს. ამრიგად, ისეთი ფაქტორის გამოყენების გაუმჯობესებით, როგორიცაა სამუშაო დრო, საწარმომ უნდა გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა და ბრუნვა.

მენეჯმენტის თითოეული გადაწყვეტილება მოითხოვს გარკვეულ ხარჯებს. შრომის პროდუქტიულობა, როგორც შრომითი რესურსების გამოყენების უმნიშვნელოვანესი მაჩვენებელი, ემყარება მიღებული შედეგების შრომის ხარჯებთან შედარებას.

საწარმოში პერსონალის ადაპტაციის სისტემის შემუშავებასა და დანერგვაზე დახარჯული სახსრების ღირებულების შეფასების ერთ-ერთი გზა არის ფუნქციონალურ-ღირებულების ანალიზის მეთოდი. ამ მეთოდოლოგიის გამოსაყენებლად სისტემის შემუშავება და დანერგვა წარმოდგენილია როგორც პროცესი - შიდა და ურთიერთდამოკიდებული ფუნქციონალური მოქმედებების თანმიმდევრობა და გამოითვლება პროცესის თითოეული მონაწილის საათობრივი ანაზღაურება.

ერთი ახალი თანამშრომლის ადაპტაციის პროცესის განხორციელების ხარჯების შეფასების სავარაუდო მონაცემები მოცემულია ცხრილში 16.

ცხრილი 16 - შპს „ლასკაში“ ადაპტაციის პროცესის განხორციელების ხარჯების შეფასება

Სასცენო სახელი	პროცესში ჩართული სპეციალისტების რაოდენობა და მათი მუშაობის ღირებულება
1 მოსამზადებელი ეტაპი
1.1 ადაპტაციის შეფასება, დასკვნებისა და რეკომენდაციების მომზადება	100 რუბლი. - ადაპტირებადი (1 სთ)
1.2 ადაპტაციის პროგრამის შემუშავება, ფორმის შევსება, ამოცანების ფორმულირება	150 რუბლი. - ლიდერი (1 საათი) 100 რუბლი. - ადაპტირებადი (1 სთ) 100 რუბლი. - მენტორი (1 საათი)
1.3 ადაპტაციის პროგრამის კოორდინაცია და დამტკიცება დეპარტამენტის ხელმძღვანელებთან
2 ადაპტაციის პროგრამის განხორციელება
2.1 ექსკურსია, კომპანიის პოლიტიკის გაცნობა	140 რუბლი. - HR სპეციალისტი (1 საათი) 100 რუბლი. - ადაპტირებადი (1 სთ)
2.2 შეხვედრა ადაპტერთან პროგრამის განმავლობაში	210 რუბლი. - HR სპეციალისტი (1,5 საათი) 150 რუბლი. - ადაპტირებადი (1,5 სთ)
2.3 პროგრამის ფარგლებში შეხვედრები მენტორთან და დეპარტამენტის უფროსთან	100 რუბლი. - მენტორი (1 საათი) 150 რუბლი. - ლიდერი (1 საათი)
2.4 შეხვედრების შედეგების შესახებ ანგარიშების შედგენა	100 რუბლი. - HR სპეციალისტი (1 საათი)
3 ადაპტაციის წარმატების შეფასება
3.1 ადაპტაციის შედეგების საფუძველზე მენტორისა და ადაპტაციის საქმიანობის საექსპერტო შეფასების ჩატარება: - ექსპერტების შერჩევა (რომლებიც შეაფასებენ); - საექსპერტო ფორმების და მათი შევსების ინსტრუქციების გავრცელება; - შედეგების განზოგადება და მათი ჩაწერა ინდივიდუალურ მახასიათებლებში 1 ადამიანისთვის.	280 რუბლი. - HR სპეციალისტი (2 საათი)
3.2 ადაპტაციის პროგრამის მომზადება (საბოლოო დასრულება) პროცესის ყველა მონაწილის კომენტარებით	70 რუბლი. - HR სპეციალისტი (0,5 საათი) 75 რუბლი. - ლიდერი (0,5 საათი) 50 რუბლი. - მენტორი (0,5 საათი) 50 რუბლი. - ადაპტირებადი (0,5 სთ)
3.3 კომისიის სხდომის დაგეგმვა და გამართვა: - პროცესის ყველა მონაწილესთან ღონისძიების ადგილისა და დროის შეთანხმება;	70 რუბლი. - HR სპეციალისტი (0,5 საათი) 150 რუბლი. - ლიდერი (1 საათი) 100 რუბლი. - მენტორი (1 საათი) 100 რუბლი. - ადაპტირებადი (1 სთ)
- შეხვედრის გამართვა; - სხდომის ოქმის მომზადება, ხელმოწერა
მისი კომისიის წევრების მიერ ადაპტირებულის თანამდებობაზე დანიშვნისა და მენტორის წახალისების შესახებ ბრძანების მომზადება.
სულ მთელი პროცესი

ცხრილი 17 - შპს „ლასკაში“ პერსონალის გადაადგილების ინდიკატორები 2009-2011 წწ.

თუ განიხილებაპერსონალის გადაადგილების ინდიკატორები (ცხრილი 12), შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ადაპტაციის პროცედურების დანერგვის შემდეგ სუბიექტური მიზეზების გამო შემცირდება მათი რიცხვი, ხოლო ობიექტური მიზეზების გამო დატოვებულთა რაოდენობა იგივე დონეზე დარჩება, შემდეგ საწარმოს წელიწადში დაახლოებით 8 ადამიანის ადაპტაცია მოუწევს. შემდეგ კი ახლად დაქირავებული თანამშრომლების ადაპტაციის ღირებულება წელიწადში იქნება 23,000 რუბლი. (2875 x 8 რუბლი).

გაყიდვების და საოპერაციო პერსონალის სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობა, როგორც მათი სამუშაოს ორგანიზების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტი, მნიშვნელოვნად მოქმედებს მუშაკთა პროდუქტიულობაზე. რაც უფრო დაბალია სამუშაო დროის დაკარგვა (მაგალითად, თანამშრომლის არყოფნის გამო ან დიდი ხნის განმავლობაში, როდესაც ახალმა თანამშრომელმა მიაღწია პროდუქტიულობის მისაღებ დონეს კომპანიაში), მით უფრო დიდია სამუშაო დროის ფონდი და მით უფრო მაღალია. გაყიდვების მუშაკზე გამოშვება და, შესაბამისად, შრომის საშუალო პროდუქტიულობა მთლიანად საწარმოსთვის.

შრომის პროდუქტიულობასა და გაყიდვების პერსონალის მიერ სამუშაო დროის გამოყენების ხარისხში ძირითადი ფაქტორების ურთიერთკავშირის ფორმულა შეიძლება გამოიხატოს შემდეგნაირად:

PT = U x D x P სამუშაო x PT საათი,

სადაც PT არის ერთი თანამშრომლის საშუალო წლიური შრომის პროდუქტიულობა, ათასი რუბლი; U არის გაყიდვების მუშაკების წილი საერთო რაოდენობაში, კოეფიციენტი; დ - ერთი თანამშრომლის მიერ სამუშაო დღეების საშუალო რაოდენობა, დღეები; P სამუშაო - საშუალო სამუშაო დღე, საათები; PT საათი - ერთი თანამშრომლის საშუალო საათობრივი შრომის პროდუქტიულობა, ათასი რუბლი.

მიზანშეწონილია განისაზღვროს ამ ფაქტორების გავლენის ხარისხი შრომის პროდუქტიულობაზე აბსოლუტური გადახრების გამოთვლის საფუძველზე, რაც საშუალებას მისცემს დაუყოვნებლივ დაადგინოს კონკრეტული ფაქტორის გავლენა გაანალიზებულ მაჩვენებელზე. გამოთვლების საწყისი ინფორმაცია წარმოდგენილია ცხრილში 17.

ცხრილი18 - შრომის პროდუქტიულობა და შპს „ლასკას“ თანამშრომელთა სამუშაო დროის გამოყენების ინდიკატორები

გაყიდვების ერთი თანამშრომლის მიერ წელიწადში სამუშაო დღეების საშუალო რაოდენობის 8 დღით ზრდა (213 დღიდან 221 დღემდე) იქნება შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფაქტორი 32,94 ათასი რუბლით:

0,655 x 8 x 9,5 x 0,6617 = 32,94 ათასი რუბლი.

ეფექტური სამუშაო დროის საშუალო ხანგრძლივობის ზრდამ დღეში 0,5 საათით (9,5 საათიდან 10 საათამდე) უნდა გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა ერთი გაყიდვებისა და ოპერაციული თანამშრომლის წელიწადში 47,89 ათასი რუბლით:

0,655 x 221 x 0,5 x 0,6617 = 47,89 ათასი რუბლი.

ამ ორი ფაქტორის მთლიანი გავლენა იქნება 80,83 ათასი რუბლი. ანუ, ახალი პერსონალის არაეფექტური მუშაობის დროის შემცირებით და თანამდებობიდან გათავისუფლების გამო, საწარმო მიიღებს მოგებას შრომის პროდუქტიულობის გაზრდიდან 2909,86 ათასი რუბლის ოდენობით.

თუ ეფექტურობას განვიხილავთ, როგორც მიღებული შედეგების თანაფარდობას ხარჯებთან, მაშინ საწარმოში ადაპტაციის სისტემის დანერგვის ეფექტურობა იქნება 126,52.

ეფექტური საბორტო პროცედურის შემუშავების, დანერგვისა და შენარჩუნების ხარჯების შედეგად ორგანიზაციამ უნდა მიაღწიოს შემდეგ შედეგებს:

• - გამოსაცდელი ვადის გამავალი თანამშრომელთა გათავისუფლების რაოდენობის შემცირება, როგორც ადმინისტრაციის ინიციატივით, ასევე მათივე მოთხოვნით;
• - ახალი პერსონალის მოძიებაზე ხარჯების შემცირება;
• - კადრების რეზერვის ფორმირება (მენტორობა არის შესაძლებლობა გამოცდილმა თანამშრომლმა მოიპოვოს ლიდერული გამოცდილება);
• - ახალი თანამშრომლებისთვის მომგებიანობის წერტილამდე მიღწევის დროის შემცირება.

ადაპტაციის გავლის შემდეგ დასაქმებულის მიერ მიღებული სარგებელი შეიძლება მოიცავდეს: ეფექტური მუშაობისთვის საჭირო სრული ინფორმაციის მიღებას; გაურკვევლობისა და შფოთვის დონის შემცირება; სამუშაოთი კმაყოფილების გაზრდა და მთლიანად კომპანიის მიმართ პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბება; კორპორატიული კულტურის ძირითადი ნორმებისა და ქცევის წესების დაუფლება; კოლეგებთან ურთიერთობის შაბლონების შექმნა; მენტორისა და ხაზის მენეჯერისგან გამოსაცდელი პერიოდის შედეგების მიხედვით „უკუკავშირის“ მიღება.

ჩაშენებული ადაპტაციის სისტემით კომპანიის მიერ მიღებული სარგებელია: თანამშრომლის პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების და მისი პოტენციალის შეფასების მექანიზმის შექმნა პირველი თვეების მუშაობის შედეგებზე დაყრდნობით; კომპანიის არსებული შერჩევის სისტემის ხარვეზების იდენტიფიცირება; ახალი თანამშრომლის კარიერის დაგეგმვის შესაძლებლობა 1-2 წლის განმავლობაში; მენტორებისა და ხაზის მენეჯერების მენეჯმენტის კომპეტენციების განვითარება; საკადრო გადაწყვეტილებების დასაბუთება როგორც ახალწვეულებთან, ასევე მენტორებთან დაკავშირებით ადაპტაციის პერიოდის დასრულების შემდეგ; კომპანიის თანამშრომლის დამსაქმებლისადმი ლოიალობის გაზრდა.