მცირე ბიზნესის ხელმძღვანელს შეუძლია მარტივად მართოს ბიუჯეტი დამოუკიდებლად. შემოწმებულია! თუ თქვენს ბიუჯეტს რეგულარულად მართავთ, კვირაში ერთხელ ან ორჯერ მაინც, მაშინ იწყებთ თქვენი საწარმოს „შეგრძნებას“ და, შედეგად, ოსტატურად აწონასწორებთ წინდახედულობასა და საქმიან ვნებას შორის.

ასე რომ, ბიუჯეტი. ბიუჯეტი ჩვეულებრივ საჭიროა სამ შემთხვევაში:
1. თქვენ ხართ სტუდენტი და გჭირდებათ კლასიკური BDDS.
2. აიღეთ სესხი ბანკიდან, გჭირდებათ შემოსავლებისა და ხარჯების გეგმა და ტრაფიკის პროგნოზი ფული.
3. თქვენ გაქვთ რეალური ბიზნესი და გსურთ მიიღოთ მეტი, ნაკლები დახარჯოთ და ყოველთვის იხილეთ სრული ფინანსური სურათი.

ეს არის სხვადასხვა ბიუჯეტი. იმისათვის, რომ სტუდენტები და მსესხებლები მოლოდინით არ დავიტანჯოთ, გთავაზობთ პირველი ორი ბიუჯეტის ბმულს. ჩამოტვირთვა. გადავიდეთ საკუთარ თავზე. რეალური ბიზნესი ბევრად უფრო საინტერესოა.

ჩამოტვირთეთ კლასიკური ფულადი სახსრების ბიუჯეტი. ნიმუში.

ჩამოტვირთეთ შემოსავლისა და ხარჯების გეგმა, ფულადი ნაკადების პროგნოზი. ნიმუში.

შევეცადოთ მივიდეთ ამ პუნქტამდე მნიშვნელოვანი საკითხიისევე როგორც ბიუჯეტირების პროცესის ძველებურად სწავლა. ასე რომ, წესდება სმოლნის ინსტიტუტისასწრაფოდ მოითხოვა, „ბავშვებს ყოველთვის ჰქონდეთ ხალისიანი, მხიარული, კმაყოფილი გარეგნობა და „სულის თავისუფალი მოქმედებები, ამიტომ, უბრძანეს, რომ მეცნიერება არ გახდეს მოწყენილობის, მწუხარების და ზიზღის საგნები, არამედ ხელი შეუწყოს ცოდნის ათვისებას“. ნიშნავს, დასაწყისისთვის, ჩვენ ვთავაზობთ ნაღდი ფულის საბიუჯეტო სახსრების ნიმუშის ჩამოტვირთვას რეალური ბიზნესისთვის (შემდგომში „ბიუჯეტი“) შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტისგან განსხვავებით, ეს ინსტრუმენტი ფოკუსირებულია არა დაგეგმილ მოგებაზე. ფულადი ნაკადების პრაქტიკულად კონტროლის უნარი.

ჩამოტვირთეთ ფულის ნაკადის ბიუჯეტი რეალური ბიზნესისთვის. ნიმუში.

ეს ბიუჯეტი შესაფერისია პატარასთვის საწარმოო საწარმო, საწარმო, რომელიც ეწევა საბითუმო ვაჭრობაან სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოები. ეს ის შემთხვევაა, როდესაც უმჯობესია შემოსავლისა და ხარჯების თვალყურის დევნება შეკვეთებით ან პროექტებით.

ბიუჯეტი მომზადდა Excel-ის ცხრილებში. მისი გამოყენება მარტივია და არ საჭიროებს სპეციალურ ცოდნას საინფორმაციო ტექნოლოგია. ყველა გამოთვლა ხდება SUMIFS ფორმულისა და "მონაცემთა შემოწმების" ფუნქციის საფუძველზე. ფაილი შეიცავს ორ ძირითად ფურცელს: „DS Movement Budget“ და „გადახდების რეესტრის“ ფურცელს.

ფურცელი "DS-ის მოძრაობის ბიუჯეტი" მოიცავს უჯრედებს ფორმულებით (ფერადი) მონაცემებით ფაქტობრივიქვითრები და ხარჯები და ცარიელი უჯრედები ( თეთრი) ამისთვის დაგეგმილიმონაცემები.

თქვენ უნდა დაიწყოთ ფულადი სახსრების ბიუჯეტთან მუშაობა „ფულადი ნაკადების ბიუჯეტის“ ფურცლიდან. "პროექტის" სვეტში უნდა შეიყვანოთ მონაცემები შეკვეთების ან პროექტების შესახებ. თქვენ შეგიძლიათ დაარეგულიროთ ხარჯების პუნქტები სექციებში „ფიქსირებული ხარჯები“, „ფინანსური აქტივობები“, „საინვესტიციო აქტივობები“ და დაამატოთ სტრიქონები „პროექტის“ განყოფილებიდან მათი კოპირებით.

შემდეგ თქვენ უნდა შეავსოთ სვეტები დაგეგმილი მონაცემებით, მათ შორის გადახდები ინვენტარის ნივთებისთვის, სერვისებისთვის და ა.შ. პროექტებისთვის უნდა იყოს მონიშნული მინუს ნიშნით.

ახლა სტრიქონში "სტარტ ბანკი" აშკარად ჩანს ფულადი სახსრების ხარვეზები (უარყოფითი მნიშვნელობები).

გადავიდეთ "გადახდების რეესტრის" ფურცელზე. გადახდისთვის დაგეგმილი დოკუმენტები შეგიძლიათ შეიყვანოთ გადახდის რეესტრში ორ რიგში.

იმისათვის, რომ ქვითრების შესახებ ფაქტობრივი მონაცემები სწორად აისახოს "DS Movement Budget" ფურცელზე, თქვენ არ უნდა აირჩიოთ მხოლოდ "პროექტი",

არამედ სვეტში „ხარჯების ტიპი“ აირჩიეთ „გადახდა მომხმარებლისგან“. შემოსავლის თანხა უნდა შეიყვანოთ მინუს ნიშნით.

ანალოგიურად, საქონლის, მასალების, სერვისების გადახდისას, რომლებიც პირდაპირ შეიძლება მიეკუთვნებოდეს პროექტს, თქვენ უნდა აირჩიოთ არა მხოლოდ "პროექტი", არამედ აირჩიეთ "გადახდა მიმწოდებელთან" სვეტში "ხარჯების ტიპი".

ზოგადი ბიზნეს ხარჯების ერთეულების სახელები შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ ამისათვის უნდა გადახვიდეთ „DS Movement Budget“ ფურცელზე.

შეგიძლიათ იმუშაოთ რამდენიმე მიმდინარე ანგარიშთან, სალარო აპარატთან და ანგარიშვალდებულ თანხებთან, ხოლო ბანკების სახელები შეიძლება შეიცვალოს 5-15 სტრიქონებში, ხოლო თავდაპირველი შემომავალი ნაშთები შეიტანოთ სვეტში "ბალანსი".

უმჯობესია დაიწყოთ რეალური გადახდების განთავსებაზე ცხრილის მიმდინარე ბალანსის საბანკო ამონაწერის გახსნის ბალანსის შედარებით. ანალოგიურად, დაასრულეთ სამუშაო ბანკის ამონაწერის გამავალი ბალანსის შედარებით. ეს კარგი ჩვევაა, ის საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ საკუთარი თავი.

ასე რომ, ბიუჯეტი მზად არის. ერთი კვირის მუშაობის შემდეგ, ფაქტობრივი მონაცემების შეყვანისა და დაგეგმილის კორექტირების პროცესს ძალიან ცოტა დრო დასჭირდება. და თქვენ შეძლებთ სრულად კონცენტრირდეთ თქვენი ბიზნესის განვითარებაზე, ახალი კლიენტების მოზიდვაზე, გაყიდვების გაზრდაზე და სხვა მნიშვნელოვან და სასარგებლო საკითხებზე.

ეს ბიუჯეტი კარგად მიდის კომფორტულთან დროის ცხრილები დაყოფილია პროექტისა და თანამშრომლების კატეგორიის მიხედვითდა ადვილია ადაპტირება მიზნებისთვის სახელმწიფო თავდაცვის ორდერების ცალკე აღრიცხვა.

ბიუჯეტი შეიძლება იყოს პირველი ნაბიჯი ფინანსური სტრატეგიის შემუშავების სწავლაში. ბიზნესის სპეციფიკაში ჩახედვისა და ყველა ხარჯის დალაგების შემდეგ, შეგიძლიათ მარტივად გადახვიდეთ უფრო სერიოზულ ანალიტიკურ პროცედურებზე. ასე რომ, სერვისის „ფინანსები მუშტში“ დახმარებით შეგიძლიათ აღწეროთ ზუსტი ქმედებები, რომლებიც დაგეხმარებათ ბიზნეს პრობლემების გადაჭრაში, ხარჯების შემცირებაში, მოგებისა და შემოსავალის გაზრდაში.

პირველი მაგალითი არის მენეჯმენტის ანგარიში, რომელიც გამოგვიგზავნა ალენა ლენარტმა კომპანია Investfond-იდან (მოხსენების ფაილი). აღსანიშნავია, რომ ბიუჯეტებზე დიდი სამუშაო გაკეთდა. ასე რომ, როგორც პირველი მიახლოება, ანგარიში ძალიან კარგად გამოიყურება, მაგრამ არის არაერთი მნიშვნელოვანი კომენტარი.

პირველი შენიშვნა

მოხსენება დაუყოვნებლივ ხაზს უსვამს სამ სფეროს

1. მართვის აღრიცხვა

2. ბუღალტერია

3. შეცვლა

როგორც ჩანს, მართვის საბუღალტრო მონაცემები სწრაფად ჩნდება, მაგრამ არ არის ძალიან ზუსტი და მონაცემები აღრიცხვამოგვიანებით გამოჩნდება, მაგრამ ბევრად უფრო ზუსტია. და ანგარიში ცდილობს აჩვენოს განსხვავება აღრიცხვისა და მენეჯმენტის აღრიცხვის მონაცემებს შორის.

საკითხავია - რატომ? იმის ჩვენება, რომ ანგარიში შეიცავს არასანდო მონაცემებს? ჩემი აზრით, ყველაზე მიზანშეწონილია მოხსენებაში მიუთითოთ ყველაზე სწორი მონაცემები ამ მომენტში და არ გააკეთოთ ეს სვეტების ნაკრები. მონაცემთა არეულობა ანგარიშს ძალიან ართულებს!

მეორე შენიშვნა

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ მე-3 ზონას.

წითლად შემოხაზულ წარწერებზე ეწერა: გაცემულია, მაგრამ გადახდილი ინვოისები. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ ბიუჯეტი არის შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტის (გაცემული ინვოისების) და ფულადი სახსრების ნაკადების (გადახდილი ინვოისების) ბიუჯეტის ჰიბრიდი. და ეს იწვევს დიდ გაუგებრობას...

უმნიშვნელო საკითხები

ახლა მოდით, ყურადღება მივაქციოთ მოხსენების დიზაინს. ორიგინალში ასე გამოიყურება:

ფონი ძალიან მუქია. ეს ძალიან მოუხერხებელია ეკრანიდან კითხვისას. რომ აღარაფერი ვთქვათ, როგორ გამოიყურება ქაღალდზე. ანგარიშის მომზადებისას არის ძალიან მარტივი ტესტი - სცადეთ თქვენი ანგარიშის დაბეჭდვა მონოქრომული (შავ-თეთრი) პრინტერზე. თუ ანგარიში ნორმალურად იკითხება, მაშინ ყველაფერი რიგზეა. ამ შემთხვევაში, შავ-თეთრ პრინტერზე დაბეჭდვისას, მუქი ლურჯი და შავი ფერები შერწყმულია. თუ ნამდვილად გსურთ სათაურის მონიშვნა, გახადეთ ის მუქი ნაცრისფერი და შრიფტი თეთრი.

Იგივე. ფონი ძალიან მუქია.

რატომ გჭირდებათ დახრილი და დახრილი ასოები აქ ხაზგასმით? ლამაზია, მაგრამ აღქმაში ხელს უშლის. თუ თქვენ გჭირდებათ სტატიების ჯგუფების და მათი ტრანსკრიპტების შექმნა, იმუშავეთ შრიფტის ზომაზე, ჩაღრმავებაზე და თამამად ხაზგასმით. მაგალითად ასე:

როცა ბიუჯეტში ციფრებს დებთ, ყოველთვის ჩადეთ გამყოფი ციფრების ჯგუფებისთვის - ეს ბევრად აადვილებს მის გაგებას. და არასოდეს დაითვალოთ პენი - ეს მნიშვნელოვნად აუარესებს აღქმას, ხოლო სხვაობა პენსიებით ან მის გარეშე დათვლილ თანხებში, თუნდაც მრავალმილიონიანი ბრუნვის მქონე საწარმოსთვის, მაქსიმუმ 200-300 რუბლს შეადგენს!

და ბოლოს - ბიუჯეტის ტექსტურ ნაწილში თუ შეგიძლიათ შრიფტის ზომებით თამაში, მაშინ რიცხვობრივ ნაწილში - არავითარ შემთხვევაში!!! ეს თქვენს ბიუჯეტს წაუკითხავად გახდის!

როდესაც რიცხვები მზადდება სხვადასხვა შრიფტით, ტვინი, იმის ნაცვლად, რომ აღიქვას ისინი, როგორც ერთი სურათის კომპონენტები, იწყებს მათ აღქმას, როგორც სხვადასხვა რიცხვებს.

შენიშვნა სამი

ეს ასევე ეხება დიზაინს, მაგრამ ეს უკვე ძალიან მნიშვნელოვანია. მოდით შევხედოთ თქვენს ბიუჯეტში ხაზების დაჯგუფებას.

1 ბლოკში მონიშნული ნივთები ეკუთვნის ჯგუფს "კომპანიის შენარჩუნების ხარჯები", მაგრამ მათი გასაშიფრად თქვენ უნდა დააჭიროთ ჯვარს 2, რომელიც მდებარეობს სტატიის "კომუნალური გადასახადების" საპირისპიროდ. ეს ძალიან ცუდია…

მაგრამ ყველაფრის გამოსწორება შეგვიძლია. მოდით, ეს ბლოკი ცოტათი გავიმეოროთ. ჯერ წავშალოთ სტატიის არსებული სტრუქტურა. ამისათვის აირჩიეთ სვეტი 1 და დააჭირეთ Data – Group and structure – Delete structure.

ახლა მოდით შევცვალოთ დაჯგუფების პარამეტრები. გადადით მენიუში მონაცემები - ჯგუფი და სტრუქტურა - პარამეტრები.

ფანჯარაში, რომელიც გამოჩნდება, მონიშნეთ მონიშვნა „სულ მწკრივებში მონაცემების ქვემოთ“ ახლა ჯგუფის ჯამები გამოჩნდება მის ზედა ნაწილში.

და ჩვენ ხელახლა ვაჯგუფებთ ბიუჯეტის ხაზებს. მონაცემები – ჯგუფი და სტრუქტურა – ჯგუფი.

ფანჯარაში, რომელიც გამოჩნდება, აირჩიეთ "სტრიქონები". შედეგად, სტატიების ჯგუფის ჯამი ახლა გროვდება ზემოდან. და როცა სტატიას აწკაპუნებ, სწორედ ეს სტატია ვლინდება და არა წინა.

შენიშვნა ოთხი

ახლა მოდით გადავიდეთ ამის ბოლოში. ბიუჯეტის ფორმის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, გვაქვს შემოსავალი, რომელიც გათვალისწინებულია კომპანიისთვის მთლიანი ოდენობით (1) და ხარჯები, რომლებიც შეგვიძლია გავყოთ გაყოფაზე (2).

ეს ყველაფერი იმავე ფორმით იყო ასახული. თუმცა, რაც მეტი რიცხვია, მით უფრო რთულია ბიუჯეტი. ბიუჯეტი ზემოდან ქვევით უნდა გამოვლინდეს და ზედა დონეყველა ეს დაყოფა განყოფილებებად სულაც არ არის საჭირო. გეგმა – ფაქტი – გადახრა ბევრად უკეთ გამოიყურება. უმჯობესია ცალკე ანგარიშში განვასხვავოთ განყოფილების მიხედვით.

შენიშვნა ხუთი

თუ ყველა ცვლადი ხარჯი შედგება ერთი პუნქტისგან (1), არ არის საჭირო ჯგუფის და შემდეგ ელემენტის შექმნა. უმჯობესია მხოლოდ სტატიის გამოყენება. უბრალოდ დაწერეთ "ცვლადი ხელფასი" და ეს არის ის.

Უფრო. პირდაპირი ხარჯები არ არის მუდმივი (2). ხარჯების ეს კლასი უბრალოდ არ არსებობს. პირდაპირი ხარჯები არის ის ხარჯები, რომლებიც, განაწილების გარეშე, შეიძლება მიეკუთვნოს კონკრეტულ პროდუქტს ან მომსახურებას. არის პროდუქტი - არის ხარჯები, პროდუქტის გარეშე - არ არსებობს ხარჯები. მაგრამ თუ პროდუქტი არ გვექნება, ქირა დარჩება. და თანამშრომელთა ხელფასებიც. ასე რომ, ეს არის არაპირდაპირი ფიქსირებული (ისინი უბრალოდ ფიქსირებული) ხარჯები.

ასევე დამაბნევია სტატიები „ავეჯის შეძენა“ და „პრინტერების, MFP-ების და ქაღალდის დამქუცმაცებლების შეძენა“. მე გამოვრიცხავ ამ პუნქტებს BDR-დან და ჩავრიცხავ კაპიტალის ბიუჯეტში. თუმცა, ეს ყველაფერი დამოკიდებულია გარიგების ოდენობასა და ეკონომიკურ მნიშვნელობაზე.

Რა მოხდა ბოლოს?

შედეგად, ყველა ტრანსფორმაციის შემდეგ, თქვენ უნდა მიიღოთ დაახლოებით შემდეგი ბიუჯეტი (ამ ბიუჯეტის ყველა მონაცემი ფიქტიურია და მოცემულია მხოლოდ მაგალითის სახით)

თუმცა, ამ ბიუჯეტმა დაკარგა განყოფილება ფიქსირებული ხარჯებიდეპარტამენტის მიხედვით. მაგრამ ფიქსირებული ხარჯების (და კიდევ რამდენიმე) დაყოფა ცალკე ფურცელზეა.

შეგიძლიათ ჩამოტვირთოთ ფაილი ბიუჯეტით ამ ბმულიდან. სცადეთ გახსნათ ეს ფაილი და „ითამაშოთ“ წერტილებითა და სკრიპტებით. განსაკუთრებით მინდა გავამახვილო თქვენი ყურადღება იმ ფაქტზე, რომ წყაროს ყველა მონაცემი არის "წყაროს მონაცემები" ფურცელზე და ისინი გროვდება "BDR" და "ფიქსირებული ხარჯების ანალიზის" ფურცლებზე. მაგრამ მე გეტყვით ამ Excel მახასიათებლის შესახებ ცოტა მოგვიანებით.

დღეისთვის სულ ესაა. გელოდებით ჩემს სემინარზე.

სტატიის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ წარმოადგინოს საწარმოს მენეჯმენტის ძირითადი ცნებები ბიუჯეტების მეშვეობით მარტივი ვიზუალური ფორმით, რათა დირექტორმა ან ფინანსურმა დირექტორმა სწრაფად გაიგოს ბიუჯეტის შედგენის მახასიათებლები და რა უპირატესობა აქვს მის საწარმოში არსებულ მართვის სისტემას. .

დაუყოვნებლივ აღვნიშნოთ, რომ წარმოგიდგენთ ბიუჯეტის გაფართოებულ ინტერპრეტაციას, მათ შორის დაბალანსებული ქულების სისტემის (BSS) და გულისხმობს ხარისხის მართვის კონტექსტს: პროცესის მიდგომა, უწყვეტი გაუმჯობესება, პროდუქტის, სამუშაოს (მომსახურების) გაზომილი ხარისხი.

Შინაარსი

ბიუჯეტირება, როგორც მენეჯმენტში დეტალური აღრიცხვისა და ხარჯების ოპტიმიზაციის მეთოდი, საკმაოდ დიდი ხნის წინ შემუშავდა და ევროპაშიც კი მოძველდა, სადაც იგი გამოიყენებოდა ბოლო 50 წლის განმავლობაში პრაქტიკულად ყველა საწარმოში.

ბიუჯეტის დანერგვა ჩვენს საწარმოებში ამ ძირითადი, ორიგინალური ფორმით არის მოძველებული მართვის ტექნოლოგიის ჩამოყალიბება. მაგრამ ჩვენი აზრით, ასევე არასწორია ბიუჯეტირებაზე უარის თქმა, ვინაიდან თავად ბიუჯეტირების სქემამ ჯერ კიდევ არ ამოწურა თავისი ყველა შესაძლებლობა. სწორედ ამიტომ გაგვიჩნდა იდეა, რომ გავაერთიანოთ ბიუჯეტირება BSC-თან და ხარისხის მენეჯმენტის იდეასთან (TQM).

რა არის ამ მიდგომის უპირატესობა?

BSC ბიუჯეტს უმატებს სისტემატიურ მიდგომას იმ ინდიკატორების გათვალისწინებით, რომლებიც ასახავს კონკრეტულ საწარმოში ბიზნესის კეთების მიზნებსა და ეფექტურობას. BSC სამიზნე ინდიკატორები ქმნიან იერარქიას: სტრატეგიული მიზნებიდან ტაქტიკურ და ოპერატიულ მიზნებამდე. ეს იერარქია განისაზღვრება არა მხოლოდ დაგეგმვის ჰორიზონტის სხვაობით, არა იმდენად ინდიკატორების კონსოლიდაციის დონით, არამედ ხარისხობრივ დონეზე: სტრატეგია უპირველეს ყოვლისა განსაზღვრავს რა პარამეტრებს გავაკონტროლებთ და რა სტანდარტებთან მიმართებაში. შეადარებს ამ მაჩვენებლებს.

ასევე მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ BSC საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ ბიუჯეტებში არა მხოლოდ ფინანსური, არამედ ბუნებრივი მაჩვენებლებიც. ამასთან დაკავშირებით, ფინანსური სტრუქტურის ცნების - FRC (Financial Responsibility Center) გარდა, ჩვენ ვთავაზობთ შემოვიღოთ ტერმინი RC (Responsibility Center), რომელიც ასახავს მთლიანად მართვის სტრუქტურას (სისტემას).

ცენტრალური ხელისუფლება, ფაქტობრივად, არის გადაწყვეტილების მიმღები ცენტრი, რომელიც შეიძლება არ აკონტროლებდეს ფინანსურ მაჩვენებლებს, ან ამ ინდიკატორების კონტროლი არ არის ცენტრალური ხელისუფლების მთავარი ფუნქცია.

ცენტრალური ფინანსური ცენტრების ტიპები საკმაოდ კარგად არის აღწერილი ლიტერატურაში, მათზე მოგვიანებით ვისაუბრებთ და აქ განვიხილავთ ცენტრალური ფინანსური ცენტრების ტიპებს:

• გადაწყვეტილების ცენტრი
• Კონტროლის ცენტრი,
• ანალიზის ცენტრი,
• ბუღალტერიის ცენტრი,
• ლოჯისტიკის ცენტრი.

გადაწყვეტილების ცენტრი პასუხისმგებელია გადაწყვეტილების მიღებასა და განხორციელების ორგანიზებაზე (აღრიცხვა, კონტროლი, ანალიზი და ლოგისტიკა). ეს არის, მაგალითად, ჰოლდინგის მართვის კომპანია ან მართვის სისტემა განყოფილების, პროექტის ან მიმართულებისთვის.

ბუღალტრული აღრიცხვის ცენტრი პასუხისმგებელია ბუღალტრული აღრიცხვის მაჩვენებლებზე: სანდოობაზე, ინფორმაციის შეგროვების დროულობაზე და სააღრიცხვო მონაცემების რეგულირებული ფორმით მიმღებთათვის მიწოდებაზე. ეს არის, მაგალითად, ბუღალტერია.

საკონტროლო ცენტრი პასუხისმგებელია ინდიკატორებზე: კონტროლის სიხშირე, მონიტორინგის ინდიკატორების ნორმიდან გადახრების დროული გამოვლენა და ინდიკატორების ჯგუფებში ცვლილებების ტენდენციების გამოვლენა.

ანალიზის ცენტრი პასუხისმგებელია BSC ინდიკატორების ანალიზის სისტემის შემუშავებასა და ფუნქციონირებაზე. ის განმარტავს ინდიკატორების ნორმიდან გადახრებს, განმარტავს მათ შორის დამოკიდებულებებს და ინდიკატორებში ცვლილებების გამოვლენილ ტენდენციებს. მისი მუშაობის ეფექტურობის მაჩვენებლებია: ანალიტიკური მონაცემების დროული გადაცემა შესაბამის ლოჯისტიკურ ცენტრში. ამისათვის უნდა შემუშავდეს ინდიკატორების სისტემა, რომელიც ასახავს ბიზნეს პროცესების ფუნქციონირების ხარისხს და ამ ინდიკატორების ანალიზის მეთოდების ერთობლიობას. ეს, მაგალითად, შეიძლება იყოს საწარმოში ხარისხის ჯგუფის ფუნქცია.

ლოგისტიკური ცენტრი პასუხისმგებელია ბიზნეს პროცესების ოპტიმალური ფუნქციონირების ინდიკატორებზე: მატერიალური ნაკადების მარშრუტების მინიმიზაციის პარამეტრები. ლოგისტიკა ამ შემთხვევაში მოქმედებს არა "ტრანსპორტის ოპტიმიზაციის" ვიწრო გაგებით, არამედ ფართო გაგებით, როგორც მატერიალური და ადამიანური რესურსების ნებისმიერი მოძრაობის ოპტიმიზაცია საწარმოს ბიზნეს პროცესებში და მის ფარგლებს გარეთ (მიწოდება, გაყიდვები). ეს, კერძოდ, შეიძლება იყოს დისპეტჩერიზაციის ფუნქციები: რესურსების განაწილების ნორმების შექმნა, რესურსების დროული განაწილება და გადანაწილება. ლოგისტიკური ცენტრი, ამ კონტექსტში, არსებითად არის სტრუქტურა, რომლის მეშვეობითაც გადაწყვეტილებაცვლის ბიზნეს პროცესს: გადაანაწილებს რესურსებს, მ.შ. ადამიანური რესურსები, კომპანიის ბიზნესპროცესების სტრუქტურის ცვლილების შედეგად.

ცენტრალურ ოლქსა და ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს შორის ურთიერთობა ზოგადისა და კონკრეტულის თანაფარდობას ჰგავს.

მაგალითად, მმართველი კომპანია ზოგადად შედგება ბუღალტრული აღრიცხვის, კონტროლის, ანალიზისა და ლოჯისტიკის ცენტრებისგან და ამავე დროს არის საინვესტიციო ცენტრი (ან მოგების ცენტრი). ბუღალტერია არის ბუღალტრული აღრიცხვის ცენტრი და ამავდროულად, არის ხარჯების ცენტრი. ხარისხის კონტროლის ცენტრი არის საკონტროლო ცენტრი და ამავე დროს ხარჯების ცენტრი. ანალიტიკური (ეკონომიკური, დაგეგმვის) განყოფილება მოქმედებს როგორც ანალიტიკური ცენტრი და ასევე არის ხარჯების ცენტრი.

ამრიგად, ცენტრალური ცენტრები ადგენენ გადაწყვეტილების მიღების სტრუქტურას, ხოლო ფინანსური ცენტრი ასახავს საწარმოს ფინანსური მართვის სტრუქტურას.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, რომ ბიუჯეტებში არსებული ყველა ფაქტობრივი ინფორმაცია მოდის ბუღალტრული აღრიცხვის ცენტრებიდან და გამოიყენება კონტროლისა და ანალიზის ცენტრებში. ამ შემთხვევაში ლოგისტიკური ცენტრი ბიუჯეტის ანალიზის საფუძველზე მიღებულ გადაწყვეტილებას ვიზუალურად ასახავს. სწორედ CO სტრუქტურის ფარგლებში განვიხილავთ დოკუმენტების მთელ ნაკადს, როგორც მართვის პროცესის ფორმალიზებას. და სწორედ ამ სტრუქტურაშია დასახული დოკუმენტის ნაკადის ოპტიმიზაციის ამოცანა.

QMS (ხარისხის მენეჯმენტის სისტემა), რომელიც გამოიყენება ბიუჯეტირებაზე, ერთი მხრივ, მეთოდოლოგიაა, ხოლო მეორეს მხრივ, ხაზს უსვამს პროცესის მიდგომას.

QMS-ის (ISO 9001:2000) შესაბამისად, ბიუჯეტებთან მუშაობისას გამოვყოფთ 4 განყოფილებას:

• მენეჯმენტის პასუხისმგებლობა,
• ზოგადი რესურსების მართვა,
• პროდუქტებისა და (ან) სერვისების გამოშვება,
• გაზომვის ანალიზი, გაუმჯობესება.

ბიუჯეტირებასა და QMS-ს შორის უფრო დეტალური ურთიერთობა განხილულია დიაგრამა 10-ში.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მივაქციოთ შემდეგ ბიზნეს პროცესებს (BP):

• დაგეგმვა (ბიუჯეტების მეშვეობით)
• ფაქტობრივი მონაცემების აღრიცხვა ბიუჯეტებში
• გეგმა-ფაქტობრივი ანალიზი და OLAP ”მრავალგანზომილებიანი ანალიზი,
• გადაწყვეტილებების მიღება ანალიზის მონაცემებზე დაყრდნობით.

ეს ბიზნეს პროცესები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული QMS კონცეფციის ფარგლებში. იმის გათვალისწინებით, რომ ისინი სრულდება მხოლოდ შესაბამის ცენტრალურ ცენტრებში, რომელთა რეგულაციები ბიუჯეტირებასთან დაკავშირებით უნდა დაწესდეს.

ზოგადად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ QMS, როგორც სისტემა, რომელიც აკონტროლებს ბიზნეს პროცესების რეგულაციას, ავსებს ბიუჯეტირებას, როგორც ამ ბიზნეს პროცესების ინდიკატორების ანალიზის სისტემას. მართლაც, ინდიკატორების ეფექტური კონტროლი შესაძლებელია მხოლოდ რეგულირებულ ბიზნეს გარემოში, რასაც გთავაზობთ QMS. ყველა ოპერაცია BP-ში წინასწარ უნდა იყოს განსაზღვრული რესურსების, შესრულების რიგისა და შედეგის მიხედვით. მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეგვიძლია ეფექტურად დავგეგმოთ საწარმოს ბიზნეს ციკლი. მეორე მხრივ, ცხოვრება მუდმივად იცვლება და ეს მკაცრი რეგულაციებიც უნდა შეიცვალოს (QMS-ის უწყვეტი გაუმჯობესების ტექნოლოგია).

ზემოაღნიშნულის შესაბამისად ჩანს ახალი კონცეფციაბიუჯეტირება:

სტანდარტული ბიუჯეტირების მექანიზმი, რომელიც მოქმედებს დაბალანსებულ ქულების ბარათის სივრცეზე ( SBC), მითითებულია ობიექტების მეშვეობით, რომლებზეც მოქმედებს საწარმოს ძირითადი ბიზნეს პროცესები.

ბიუჯეტირების ეს გაგება და გამოყენება კლავს სამ ფრინველს ერთი ქვით: ბიუჯეტირება, SBC და TQM. ამ შემთხვევაში, თქვენ იწყებთ ამჟამად არსებული ყველაზე მოწინავე კონტროლის სისტემის სტადიიდან. უფრო მეტიც, თქვენ თავისუფლად შეგიძლიათ ფოკუსირება მოახდინოთ შემოთავაზებული მენეჯმენტის სქემის სამი კომპონენტიდან რომელიმეზე, რაც მატებს თქვენი ბიზნესის მართვას მოქნილობასა და ეფექტურობას და, შესაბამისად, მოგანიჭებთ კონკურენტულ უპირატესობას.

მაგალითად, ამ ბიუჯეტის იდეოლოგიის თანმიმდევრული გატარებით, თქვენ საბოლოოდ შეგიძლიათ მიიღოთ ხარისხის სისტემის სერტიფიკატი, რომელიც არის ერთ-ერთი შესასვლელი ბილეთებისაწარმოები ვმო-ს „თეატრში“. მაგრამ შემოთავაზებული მართვის მოდელის მთავარი უპირატესობა ის არის, რომ თქვენ მიიღებთ დაბალანსებულ, ეფექტურ მართვის სქემას, რომელიც გამჭვირვალეა ბიზნესის მფლობელისთვის.

ქვემოთ, ბიუჯეტის ამ გაგების ყველა ძირითადი პუნქტი წარმოდგენილია სიცხადისთვის შესაბამის დიაგრამებში.

დიაგრამა 1. ბიუჯეტის სტრუქტურა

ბიუჯეტი– ეს არის ცხრილი, რომელიც შეიცავს დაგეგმილ და ფაქტობრივ ინდიკატორებს, რომლებიც აღწერს საწარმოს ობიექტებისა და ბიზნეს პროცესების განვითარების დინამიკას.

ბიუჯეტი აერთიანებს სააღრიცხვო მონაცემებს შერჩეული ტერიტორიის ან ბიზნეს ობიექტისთვის. ბიუჯეტის დაგეგმვა ხდება ამ მიმართულებით ან ობიექტში მიღებული სტანდარტების საფუძველზე, მათი წინა ფუნქციონირების გათვალისწინებით.

ბიუჯეტი არის მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც დაფუძნებულია ფაქტობრივი მაჩვენებლების დაგეგმილი სიდიდეებიდან გადახრის მიზეზების ანალიზი.

კომენტარი

ბიუჯეტს აქვს პუნქტების იერარქიული სტრუქტურა, სადაც ყველაზე მეტად ჩადგმულ პუნქტს აქვს ერთი ან მეტი რიცხვითი მაჩვენებელი.

არ არსებობს მკაფიო საზღვარი „სტატიის დაჯგუფებისა“ და „ანალიტიკური განყოფილების“ ცნებებს შორის. როგორც წესი, თუ ანალიტიკური ნაჭერი გამოიყენება რამდენიმე ბიუჯეტის გასაანალიზებლად, მაშინ ის შეიძლება კლასიფიცირდეს როგორც "ანალიზის მიმართულება" ან "ანალიტიკური ნაჭერი" ტიპის, მაგალითად, დროის ნაწილი, პროდუქტის ჯგუფები, მომწოდებლები. და თუ პუნქტების სტრუქტურა გამოიყენება მხოლოდ ერთ ბიუჯეტში, მაგალითად, ვალდებულებებისა და აქტივების იერარქია PBL-ში, მაშინ ეს არის "დაჯგუფების ელემენტები".

ინდიკატორების სისტემა აგებულია BSC კონცეფციის (Balanced Scorecard System) ფარგლებში. უნდა გამოვყოთ გაანალიზებული ბიზნეს პროცესების და ბიზნეს ობიექტების შეფასების ძირითადი, წამყვანი ინდიკატორები. დააჯგუფეთ ეს მაჩვენებლები სტატიებად და შემდეგ ბიუჯეტებად.

გაყიდვების ბიუჯეტის მაგალითი:

გაყიდვები, ც.

გაყიდვები, რუბლს შეადგენს.

ანალიზის სფეროები: დრო, პროდუქტები, ბიუჯეტის ვერსიები.

დიაგრამა 2. ბიუჯეტირების პროცესი

კომენტარი

ბიუჯეტირება არის ბიზნესის მართვის ტექნოლოგია კომპანიის ყველა დონეზე, რომელიც უზრუნველყოფს მისი სტრატეგიული მიზნების მიღწევას დაბალანსებულ ფინანსურ მაჩვენებლებზე დაფუძნებული ბიუჯეტების დახმარებით.

სტრატეგიის შემუშავება ბიუჯეტის შედგენის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპია. აქ შემუშავებულია ფინანსური სტრუქტურა და დგინდება ინდიკატორების სისტემა, რომელიც მიიღებს მონაწილეობას ბიზნესის შეფასებაში და, შესაბამისად, უნდა შევიდეს გარკვეულ მუხლებსა და ბიუჯეტებში. BSC (დაბალანსებული ქულების ბარათი) მინიმუმ უნდა იყოს შესაძლებელი სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნების გაზომვადი ფორმით წარმოჩენა. შემუშავებულმა საბიუჯეტო სისტემამ შესაძლებელი უნდა გახადოს ცენტრალური ფედერალური ოლქების და ფინანსურ სტრუქტურაში გამოყოფილი ბიზნეს სფეროების საქმიანობის შეფასება (ეფექტურობა, როგორც შემოსავლის გადაჭარბება ხარჯებზე).

დაგეგმვის მოდელები შეიძლება იყოს განსხვავებული (ნულიდან, წინა პერიოდიდან, შესყიდვის გეგმიდან, წარმოების გეგმიდან და ა.შ.) და მოიცავს დაგეგმვის ვარიანტებს (ოპტიმისტური, პესიმისტური). აქ უნდა იქნას გამოყენებული (შემუშავებული) საოპერაციო სტანდარტები (უსაფრთხოების მარაგი, მასალის მოხმარება პროდუქტის ერთეულზე და ა.შ.).

ფაქტობრივი მონაცემები სისტემაში შედის სააღრიცხვო სისტემებიდან და ოპერატიული აღრიცხვაან ხელით.

ანალიზი, როგორც წესი, ეფუძნება გეგმის ფაქტთან შედარებას და გადახრების მიზეზების გამოვლენას.

ბიუჯეტის სისტემა უნდა იყოს რაც შეიძლება მარტივი და ავტომატიზირებული, რათა მისი ხარჯები არ აღემატებოდეს განხორციელებიდან მიღებულ მოგებას.

დიაგრამა 3. საბიუჯეტო სისტემა (მაგალითი)

კომენტარი

საოპერაციო ბიუჯეტი– ბიუჯეტი, რომელიც აღწერს ბიზნეს პროცესს (BP) ან ბიზნესის ხაზს (BP-ების ერთობლიობას) ფიზიკური და ფინანსური თვალსაზრისით.

ფინანსური ბიუჯეტი– ბიუჯეტი, რომელიც აღწერს ფულადი სახსრების მოძრაობას ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში ფინანსური თვალსაზრისით. საოპერაციო ეფექტურობის (OER), გადახდისუნარიანობისა და ლიკვიდურობის (BDDS) და კომპანიის აქტივების ღირებულების (BBL) მართვა.

ძირითადი ბიუჯეტი– პირველ რიგში დაგეგმილი ბიუჯეტი, ვინაიდან მასზეა დამოკიდებული სხვა ბიუჯეტების აგება (დამოკიდებული).

დამოკიდებული ბიუჯეტი– ბიუჯეტი, რომლის მაჩვენებლები მთლიანად დაგეგმვისას გამოითვლება სხვა ბიუჯეტების საფუძველზე მოცემული ფორმულების მიხედვით.

ბიუჯეტის ტიპები:

ინდიკატორების შემადგენლობით:

შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი (გეგმური მოგება და ზარალი),

ფულადი სახსრების ბიუჯეტი,

დაგეგმილი ბალანსი;

ბიუჯეტის ობიექტის მიხედვით(ფუნქციური ბიუჯეტი):

გაყიდვების ბიუჯეტი, მიწოდების ბიუჯეტი, ხარჯების ბიუჯეტი და ა.შ.;

დაგეგმვის ჰორიზონტის გასწვრივ: წლიური, კვარტალური, ყოველთვიური და ა.შ.;

დაგეგმვის ტექნოლოგიის მიხედვით: თანმიმდევრული, მოცურების;

დაგეგმვის დონის მიხედვით: ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტი, კომპანიის ნაერთი ბიუჯეტი.

სქემა 4. დაბალანსებული ქულების ბარათი (BSS)

კომენტარი

BSC პირობითად იყოფა ორ სეგმენტად: ფინანსური და ფიზიკური ინდიკატორები.

უფრო მოსახერხებელია წარმოების დაგეგმვა ფიზიკური თვალსაზრისით. ისინი თავისთავად მნიშვნელოვანია ანალიზისთვის, მაგალითად: რეგულარული მომხმარებლების რაოდენობა, საჩივრების რაოდენობა და ა.შ. ფინანსური ინდიკატორები საბოლოო ჯამში აუცილებელია ფინანსური შედეგის (მოგება, ზარალი) შესაფასებლად. მაგრამ ამის გარდა ასევე საინტერესოა ვალის მაჩვენებლები, მთლიანი შემოსავალი, ზღვრული შემოსავალი, მომგებიანობა, ბიზნეს ღირებულება და ა.შ.

ხშირად ფინანსური მაჩვენებლების გამოთვლაში ჩართულია ბუნებრივი მაჩვენებლები.

BSC უნდა იყოს შემუშავებული ისე, რომ ჩაიწეროს ობიექტებისა და საქმიანობის სფეროების ყველა ძირითადი (მართული) პარამეტრი. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ხარჯების კონტროლი, რათა შესაძლებელი იყოს მათი ღირებულების ოპტიმიზაცია პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხის დაკარგვის გარეშე.

დიაგრამა 5. BSC-ის მაგალითი

ბიზნეს პროცესები და ობიექტები	სტრატეგია	ინდიკატორები
კლიენტები	Მომსახურების ხარისხი	საჩივრების რაოდენობა
		დახურული საჩივრების რაოდენობა
	ბაზრის სტაბილურობა	რეგულარული მომხმარებლების რაოდენობა
		გაყიდვების მოცულობა/გაყიდვების მოცულობა წინა. პერიოდი
ფინანსები	მოგების სტაბილური ზრდა	მარგინალური მოგება
		Წმინდა მოგება
		გაყიდვების მოცულობა
	ხარჯების ოპტიმიზაცია	ფიქსირებული ხარჯები
		Ცვლადი ღირებულება
	ვალის კონტროლი	გადასახდელი ანგარიშები
		დებიტორული ანგარიშები
		შიდასისტემური ვალი
MR-ის შეძენა	მიწოდების ოპტიმიზაცია	მომწოდებლების რაოდენობა
		მომწოდებლების ფასების სია
		მომწოდებლის მიერ საჩივრების რაოდენობა
		მომწოდებლების დისტანციურობა
		მიწოდების დრო მომწოდებლებისგან
		უსაფრთხოების მარაგი ნივთში
Გაყიდვების	გაყიდვების ზრდა	გაყიდვების მოცულობა / გაყიდვების მოცულობა წინა. პერიოდი
		პროდუქტის ბრუნვა
	ახალი რეგიონების აღება	ფილიალების რაოდენობა
	საცალო ფართის გაზრდა	მაღაზიების რაოდენობა
		მაღაზიის ფართი (კვ.მ.)
	სასაწყობო ფართის გაზრდა	საწყობების რაოდენობა
		სასაწყობო ფართი (კვ.მ.)

კომენტარი

ინდიკატორების ნაკრები სისტემად იქცევა მხოლოდ მაშინ, როცა ამ ინდიკატორებს შორის კავშირებსა და დამოკიდებულებებს ვაფიქსირებთ. მაგალითად, საწყობის სივრცის ზრდამ შეიძლება გამოიწვიოს გაყიდვების ზრდა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არის საქონლის საერთო ბრუნვა. ხარჯების დაზოგვამ შეიძლება გამოიწვიოს მოგების შემცირება და ა.შ.

ინდიკატორების სისტემა გადაიქცევა დაბალანსებულ სისტემად (BS) მხოლოდ მაშინ, როდესაც განვსაზღვრავთ ინდიკატორების დინამიური განვითარების ნორმებს, რომლებიც ერთმანეთთან დაბალანსებულია. მაგალითად, ნორმა უსაფრთხოების მარაგიუნდა იყოს დაბალანსებული დროის პერიოდებში მომხმარებელთა მოთხოვნით და შესაბამისი პროდუქტების მიწოდების დროით. ფინანსური მაჩვენებლები დაბალანსებულია საწარმოს აქტივებისა და ვალდებულებების მიხედვით დაგეგმილი საბალანსო ბიუჯეტის დონეზე.

დიაგრამა 6. დაგეგმვის მეთოდები

დაგეგმვა	უპირატესობები	ხარვეზები
1. ქვემოდან ზევით	მენეჯმენტის მინიმალური ღირებულება	უწყებრივი გეგმების ურთიერთდაკავშირების ნაკლებობა
2. ზემოდან ქვევით	გეგმა აკმაყოფილებს კომპანიის მიზნებს	გეგმა ხშირად არ ითვალისწინებს თანამშრომლებისა და განყოფილებების რეალურ შესაძლებლობებს
3. შერეული	სწორი ტექნოლოგიით, არანაირი ნაკლი არ არის
4. ბიუჯეტი	დაგეგმვის რეგულაციები მკაცრად არის დაფიქსირებული, დაგეგმვა ხორციელდება ერთ BSC სივრცეში და გეგმა აკმაყოფილებს კომპანიის მიზნებს.	მაღალი ხარჯები პირველ ეტაპზე: კომპანიის სტრატეგიის დეტალური შემუშავება, როგორც წესი, გარე კონსულტანტების ჩართულობით

სტატიაში აღწერილია საწარმოში ბიუჯეტირების ორგანიზების ძირითადი ეტაპები, ბიუჯეტის მართვის სტრუქტურის მაგალითი, ბიუჯეტების ტიპები, ასევე ბიუჯეტის კონტროლისა და ღირებულებების კორექტირების წესები.

ბიუჯეტირება არის ნებისმიერი ორგანიზაციის საქმიანობის საფუძველი ამ კუთხით, მნიშვნელოვანია, რას ეფუძნება, ვის მიერ და როგორ ხდება ეს პროცესი. გეგმები შეიძლება იყოს დეტალური ან არც თუ ისე დეტალური, გრძელვადიანი და მოკლევადიანი, ამბიციური ან მოკრძალებული, მაგრამ მთავარია ის იყოს განხორციელებადი, დაბალანსებული და ერთ იდეოლოგიას დაქვემდებარებული. წაიკითხეთ მეტი საწარმოში ბიუჯეტირების ორგანიზების შესახებ ამ სტატიაში.

მიუხედავად იმისა, თუ რა ტიპის, კომპანიის ზომა და პოზიციონირება ბაზარზე, შეიძლება აღინიშნოს, რომ სწორი გეგმა ხელს უწყობს გაერთიანებას და გუნდის ერთიანობას საწარმოს გეგმების ეფექტურობა ყოველთვის დამოკიდებულია გეგმების ბალანსზე ცალკეული განყოფილებების. უფრო მეტიც, რაც უფრო მომთხოვნი, პროფესიონალი და ავტორიტეტულია ლიდერი, მით მეტია მისი მიზნის მიღწევის ალბათობა.

და პირიქით, არასწორი გეგმები ყოველთვის ცუდია: დროთა განმავლობაში დაუფასებელი და გაფართოვებული ინდიკატორები ამშვიდებს, გადაჭარბებული კი იწვევს აპათიას, გაღიზიანებას და საკუთარი გუნდისა და ძალისადმი რწმენის ნაკლებობას.

გეგმამ უნდა უზრუნველყოს კომპანიის მიზნების ზუსტი განხორციელება მოცემულ ვადაში, ხოლო მენეჯერმა უნდა უზრუნველყოს მონაწილეთა ქმედებების კოორდინაცია გეგმის განხორციელების სისტემატური მიდგომის გამოყენებით, საკუთარი ცოდნისა და სიბრძნის, მათი დაშლა. დაგეგმვის გზით მონაწილეთა მოტივირებული გაგება და ქმედებები.

დაგეგმვისთვის მომზადების პროცესში და თავად დაგეგმვისას ყოველთვის უნდა ფოკუსირდეთ მენეჯმენტის ძირითად ფუნქციებზე: მიზნების დასახვა, პროცესის ორგანიზება, პირველადი აღრიცხვის სისტემის აგება, პროცესების და ინდიკატორების მონიტორინგი, მუშაობის რეგულირება და კოორდინაცია, სტიმულირება და მოტივაცია.

საწარმოში ბიუჯეტის ეფექტური ორგანიზებისთვის მოსამზადებელი სამუშაოების ძირითადი ტიპები

დაგეგმვის დაწყებისას აუცილებელია ხაზგასმით აღვნიშნოთ ორგანიზაციის მუშაობის ძირითადი ნიმუშები, გავიგოთ, რამდენად არის კონფიგურირებული ინფორმაცია და ფინანსური ნაკადები და რა არის მათი დეტალები, ასევე რა სურთ კომპანიის მფლობელებს და მენეჯერებს, რამდენად ერთიანები არიან ისინი. მიზნების გაგებაში. რაც უფრო მეტი ყურადღება დაეთმობა ორგანიზაციულ საკითხებს, კონცეფციების, ქმედებებისა და იდეოლოგიის კოორდინაციას, მით უფრო ეფექტური იქნება დაგეგმვის პროცესი.

ეს პროცესი საბიუჯეტო სისტემის მეშვეობით ხორციელდება და ბიუჯეტირება მჭიდროდ არის დაკავშირებული მართვის პროცესთან. ამიტომ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი და დროულობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ მუშაობს ბიუჯეტის მართვის სისტემა და რამდენად უჭერს მხარს მას მენეჯმენტი და თანამშრომლები.

განვიხილოთ ბიუჯეტის მართვის ძირითადი ცნებები.

ბიუჯეტის მენეჯმენტი არის პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ კომპანიის მართვის სისტემა ბიუჯეტების მეშვეობით, რაც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს საბიუჯეტო უფლებამოსილებების განხორციელებით და რესურსების ყველაზე ეფექტური გამოყენების გზით.

საბიუჯეტო უფლებამოსილებები არის ბიუჯეტის მართვის სუბიექტების და საბიუჯეტო პროცესის სხვა მონაწილეთა უფლება-მოვალეობები საბიუჯეტო ურთიერთობების დარეგულირების, დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესის ორგანიზებისა და განხორციელების მიზნით.

უნდა აშენდეს ბიუჯეტის მართვის სისტემა ნებისმიერ საწარმოში, რომელიც მოიცავს შემდეგ პროცესებს:

• ფინანსური სტრუქტურის ფორმირება და პროცესის მონაწილეთა საბიუჯეტო უფლებამოსილების განსაზღვრა;
• კომპანიის ბიუჯეტების შემუშავება და დამტკიცება (მათ შორის, ბიუჯეტის ლიმიტების განაწილება შემოსავლებისა და ხარჯების მუხლებით);
• დამტკიცებული ბიუჯეტების ფარგლებში სახელშეკრულებო ვალდებულებების ფორმირება რისკების მინიმიზაციისა და კომპანიის საქმიანობის უსაფრთხოების უზრუნველყოფის გათვალისწინებით;
• ჩამოყალიბებული სახელშეკრულებო ვალდებულებების ფარგლებში ანგარიშსწორებების შესრულება და შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტებისა და ფულადი სახსრების ბიუჯეტების შესრულებაზე კონტროლი;
• პირველადი ბუღალტრული აღრიცხვის დოკუმენტების სრული პაკეტის ფორმირება (შემოსავლებისა და ხარჯების ნაწილებისთვის);
• მენეჯმენტის ანგარიშგების შექმნა და უზრუნველყოფა;
• ანალიზი და გადაწყვეტილების მიღება.

ბიუჯეტის მართვის ძირითადი პრინციპები ასახული უნდა იყოს ცალკე დოკუმენტში - ბიუჯეტირების რეგლამენტში და სამომავლოდ ის უნდა იყოს განახლებული. ამავდროულად, ძალზე მნიშვნელოვანია გუნდში ურთიერთქმედების ატმოსფეროს შექმნა, რათა თითოეულმა თანამშრომელმა შეძლოს ინფორმირებული წინადადებების გაკეთება რეგულაციების სექციების შეცვლის ან დამატებების შესახებ. დებულება უნდა გადაიხედოს, თუ შეიცვლება საწარმოს სტრატეგია, სტრუქტურა და განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების პრინციპები.

ნებისმიერი გეგმის (ან ბიუჯეტის) შექმნისას თქვენ უნდა ჰკითხოთ საკუთარ თავს საიდან დაიწყოთ. და თუ უკვე ვსაუბრობთ ბიუჯეტის მენეჯმენტზე, მაშინ აუცილებელია გვესმოდეს, რომ ეს შეუძლებელია მართვის პროცესების გამარტივების გარეშე, დაგეგმვისა და კონტროლის, მართვის აღრიცხვისა და ბიუჯეტირების სისტემის შექმნის გარეშე. ამ ყველაფრის საფუძველი საწარმოს ფინანსური სტრუქტურაა.

ფინანსური სტრუქტურის აშენებამდე აუცილებელია ცნებების და მისი ელემენტების (სუბიექტების) განსაზღვრა. მოდით შემოგთავაზოთ შემდეგი ფორმულირებები.

ბიუჯეტის მართვის სუბიექტები- ეს არის სტრუქტურული დანაყოფები, კოლეგიური ორგანოები და კომპანიის თანამშრომლები, რომლებიც მონაწილეობენ ბიუჯეტის მართვის პროცესში მათი კომპეტენციისა და პასუხისმგებლობის სფეროს შესაბამისად.

ფინანსური სტრუქტურა– ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების ნაკრები დაყოფილი ფინანსური აღრიცხვის ცენტრების მიხედვით.

ბიუჯეტის სტრუქტურა– საწარმოს ოპერატიული, ფუნქციონალური და საბოლოო ბიუჯეტების იერარქია.

ფინანსური აღრიცხვის ცენტრი (FAC)– სააღრიცხვო ერთეული (ობიექტი, პროექტი), რომლისთვისაც ბუღალტრული აღრიცხვის სისტემაში გროვდება კონსოლიდირებული ინფორმაცია შემოსავლებისა და ხარჯების შესახებ.

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი (FRC)– სტრუქტურული ერთეული, რომელიც თავისი ფუნქციური საქმიანობის დროს აყალიბებს, ახორციელებს და აკონტროლებს ბიუჯეტებს ან მათ ცალკეულ პუნქტებს. თითოეულ ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს ხელმძღვანელობს მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია დანაყოფის საქმიანობაზე ბიუჯეტის მართვის ფარგლებში.

შემდეგ, განმარტებებით ხელმძღვანელობით, უნდა გაარკვიოთ, შეიძლება თუ არა ფინანსური სტრუქტურის განხორციელება ორგანიზაციულის საფუძველზე. დაუყოვნებლივ აღვნიშნოთ, რომ პირველ ეტაპზე, როდესაც საწარმოში ბიუჯეტის მართვის სისტემა სრულად არ არის დანერგილი, შესაძლებელია გამოიყენოს მექანიზმი "როგორც არის" და ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურების გაერთიანება - ეს მოსახერხებელია ორგანიზაციული თვალსაზრისით. , ვინაიდან განყოფილების ხელმძღვანელი იქნება ასევე ფინანსური ცენტრის პასუხისმგებლობის ხელმძღვანელი, ანუ იგი დაჯილდოვდება ფინანსური მენეჯმენტის უფლებებით და მოვალეობებით, რაც თავიდან აიცილებს გარკვეულ კონფლიქტებსა და წინააღმდეგობებს ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელებსა და ხელმძღვანელებს შორის. ფუნქციური ერთეული.

თუ საწარმოში ბიუჯეტის მართვის პროცესი უკვე დაწყებულია და კომპანია ჩაეფლო ამ პროცესში, მაშინ შესაძლებელია და ზოგიერთ შემთხვევაში აუცილებელია ამ ცნებების გამიჯვნა, რადგან საბოლოო ჯამში ფინანსური სტრუქტურა განსხვავდება ორგანიზაციული სტრუქტურისგან ( ნახეთ, როგორია საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა).

ფინანსური სტრუქტურა ასახავს პასუხისმგებლობას ცენტრალური ფედერალური ოლქის მიზნობრივი ინდიკატორების მიღწევაზე, ანუ ის ასახავს ბიზნესის მიზნებსა და ამოცანებს, მათ შორის მისი დივერსიფიკაციის გათვალისწინებით. ორგანიზაციული სტრუქტურა აგებულია იერარქიულ დაქვემდებარებაზე და, სამწუხაროდ, შეიძლება ჩამოყალიბდეს შიდაკომპანიის „პოლიტიკური“ ტენდენციების და პირადი გავლენის ქვეშ. ინდივიდუალური თანამშრომლები. ბირთვში ორგანიზაციული სტრუქტურაყოველთვის არის ფუნქციონალური სპეციალიზაცია (განვითარების განყოფილება, მიწოდების განყოფილება, IT, ტექნოლოგიების დეპარტამენტი და სხვა), ფინანსური საფუძველი კი არის ეკონომიკური ურთიერთობები ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს შორის.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ მართვის პრინციპებზე აგებული ბიუჯეტის მენეჯმენტი საშუალებას აძლევს ფინანსურ სტრუქტურას იყოს საწარმოს ფინანსური მიზნების მიღწევის მთავარი მექანიზმი. სავაჭრო და საწარმოო საწარმოს ბიუჯეტის მართვის სტრუქტურის მაგალითი წარმოდგენილია დიაგრამა 1-ში. ორგანიზაციული იერარქია აშკარაა, მაგრამ დაქვემდებარების ბუნება სრულიად განსხვავებულია: ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში ნულოვანი დონის ბიუჯეტირების თემაა. კომპანია მთლიანად პასუხისმგებელია მფლობელების წინაშე ფინანსური საქმიანობის ყველა ინდიკატორის, მუშაობის შედეგებისა და ბიუჯეტის შემსრულებელი კომპანიების კონსოლიდაციაზე. პირველი დონის ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტირების სუბიექტებია გაფართოებული ერთეულები - დირექტორატები, განყოფილებები, სამსახურები, სავაჭრო ცენტრები, რომლის ამჟამინდელი მართვა შესაბამისი უწყებების პასუხისმგებლობაა. სავაჭრო და საწარმოო საწარმოს ციფრული ფინანსური ინსტიტუტები შეიძლება იყვნენ შემდეგი:

• სავაჭრო ცენტრები, სახელოსნოები, განყოფილებები (ფორმატის, რეგიონის, პროდუქტის კონსოლიდაციით);
• საინვესტიციო პროექტები (თითოეული პროექტი ცალ-ცალკე);
• მმართველი კომპანია (ადმინისტრაციული ცენტრის ყველა ცენტრალური ფინანსური უბანი გაერთიანებულია).

სქემა 1.სავაჭრო და საწარმოო საწარმოს ბიუჯეტის მართვის სტრუქტურის მაგალითი

ფინანსური სტრუქტურის ფორმირების შემდეგ საჭიროა განისაზღვროს პროცესის მონაწილეთა უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები ბიუჯეტის მართვის ყველა ეტაპზე, პასუხისმგებლობის სფეროების დელიმიტაციით. მაგალითად, ჩვენ გთავაზობთ ბიუჯეტის მართვის სუბიექტების უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების მატრიცას ბიუჯეტის მომზადების ეტაპზე (იხ. ცხრილი 1).

ცხრილი 1.ბიუჯეტის მართვის სუბიექტების უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობების მატრიცა

ბუღალტერიის დასახელება	ავტორიტეტი	პასუხისმგებლობები
კომპანიის მფლობელი	მოითხოვეთ საჭირო ინფორმაცია, გადახედეთ ბიუჯეტის პროექტებს და მიიღეთ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები მათი დამტკიცების ან უარყოფის შესახებ. გააგზავნეთ კომპანიის კონსოლიდირებული ბიუჯეტი და პროექტის ბიუჯეტები გადასინჯვისთვის დასაბუთებული კომენტარებით.	დაამტკიცოს კომპანიის სტრატეგია, ჩამოაყალიბოს ამოცანები და გამოავლინოს შემსრულებლები სტრატეგიული გეგმის ჩამოსაყალიბებლად. დაამტკიცოს კომპანიის ნაერთი ბიუჯეტი და ნაერთი ბიუჯეტის საფუძველზე შედგენილი პროექტების ბიუჯეტები.
საბიუჯეტო კომიტეტი	მოითხოვეთ კომპანიის სტრატეგიული მიზნები და ამოცანები წლისთვის. მოითხოვეთ საჭირო ინფორმაცია ფინანსური დირექტორატისგან და ცენტრალური ფედერალური ოლქისგან. კომპანიის ნაერთი ბიუჯეტი და პროექტის ბიუჯეტები დასაბუთებული კომენტარებით გაგზავნეთ ფინანსურ დირექტორატს გადასინჯვისთვის.	ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების დაშლა. განიხილავს ბიუჯეტის პროექტებს (კომპანიისა და პროექტის ბიუჯეტებისთვის კონსოლიდირებული) და მიიღოს ინფორმირებული გადაწყვეტილება მათი მფლობელის მიერ დასამტკიცებლად მათი მზადყოფნის შესახებ.
ფინანსური დირექტორატი	მოითხოვეთ კომპანიის სტრატეგიული მიზნები და ამოცანები წლისთვის. მოითხოვეთ საჭირო ინფორმაცია ბიუჯეტის კომიტეტისგან და მფლობელისგან.	ბიუჯეტის მართვის პროცესის ორგანიზება, ბიუჯეტის მართვის სუბიექტების მოთხოვნების, უფლებებისა და მოვალეობების ფორმულირება. შეაგროვეთ მონაცემები და ჩაატარეთ ანალიზი დაგეგმვის პროცესში. ცენტრალური ფინანსური ინსტიტუტისა და კომპანიის ბიუჯეტის ფინანსური მოდელის შემუშავება. კომპანიის ნაერთი ბიუჯეტის პროექტის, ცენტრალური ფინანსური ინსტიტუტების ბიუჯეტის პროექტების ფორმირება. ბიუჯეტის პროექტები დასამტკიცებლად გაუგზავნეთ საბიუჯეტო კომიტეტს და მფლობელებს. გამორიცხეთ კომენტარები დამტკიცების პროცესში. შეიმუშავეთ ციფრული ფინანსური ანგარიშგების შევსების წესები და ძირითადი ინდიკატორები. საკონსულტაციო და მეთოდოლოგიური დახმარების გაწევა. დაგეგმვის მიზნით ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელებს მიაწოდეთ მონაცემები ბიუჯეტის ფაქტობრივი შესრულების შესახებ.
ცენტრალური ფედერალური ოლქის უფროსი	მოითხოვეთ საჭირო ინფორმაცია საბიუჯეტო კომიტეტს და ფინანსურ დირექტორატს. მოითხოვეთ ბიუჯეტის ფინანსური მოდელი (შეივსება თქვენი ფუნქციური ზონის ფარგლებში). მოითხოვეთ ციფრული ფინანსური ინფორმაციის შევსების წესები და ძირითადი ინდიკატორები. მიიღეთ საკონსულტაციო და მეთოდოლოგიური დახმარება ფინანსური დირექტორატისგან და საბიუჯეტო კომიტეტისგან.	ამოცანების ანალიზი და აქტივობების დაგეგმვა. შექმენით ცენტრალური საფინანსო ინსტიტუტის ბიუჯეტის პროექტი (მისი ფუნქციონალური არეალის მიხედვით) საბიუჯეტო პერიოდის სამუშაო გეგმების გათვალისწინებით. დაასაბუთეთ თანხები ბიუჯეტის შემოსავლებისა და ხარჯების მუხლებისთვის. დამტკიცებული ბიუჯეტების მიღება შესასრულებლად.

მსგავსი მატრიცები შეიძლება (და უნდა) იყოს შედგენილი ბიუჯეტის მენეჯმენტის დარჩენილი ეტაპებისთვის და მნიშვნელოვანია ყველა ძირითადი მონაწილის (ცენტრალური ფედერალური ოლქის მენეჯერების) ჩართვა პროცესში, იდეის ცნობიერი გაგებისა და მიღების დონეზე. პროცესი, განიხილონ ყველა დეტალი და შეთანხმდნენ, დააბალანსონ უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები. თუ ეს არ გაკეთდა იდეოლოგიის დონეზე, მაშინ ბიუჯეტის მართვის სუბიექტი ძალიან ნებით გამოიყენებს უფლებებს და ბიუჯეტის დეფიციტზე ან ფულადი ხარვეზზე პასუხისმგებლობა გადაინაცვლებს ფინანსურ ერთეულზე.

ბიუჯეტის სახეები

კომპანიის განვითარების დონისა და მისი სტრუქტურის მიუხედავად, დაგეგმვის პროცესი ჩვეულებრივ იყენებს რამდენიმეს ბიუჯეტის ტიპები:

• ფუნქციონალური ბიუჯეტები;
• საოპერაციო ბიუჯეტები (ცენტრალური ფედერალური ოლქისთვის, ცენტრალური ფედერალური ოლქისთვის);
• შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი (BDR);
• ფულადი სახსრების ბიუჯეტი (CFB);
• ბიუჯეტი ბალანსის მიხედვით (BL);
• კონსოლიდირებული საინვესტიციო ბიუჯეტი (შედგება ცალკეული პროექტების ბიუჯეტებისგან).

კომპანიის საქმიანობის სპეციფიკის გათვალისწინებით, პირველ რიგში საჭიროა ფუნქციონალური ბიუჯეტების გამოყოფა. ეს შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი პრინციპების საფუძველზე:

• ერთი ბიუჯეტი აღწერს მხოლოდ ერთ პროცესს (საქონლის გაყიდვა, საქონლის მიწოდება და ა.შ.), არ უნდა დარჩეს დაუფარავი პროცესები;
• ბიუჯეტის არსებობა განისაზღვრება ბიზნესის რეალობით (მაგალითად, თუ კომპანია არ იღებს შემოსავალს ფინანსური საქმიანობიდან, მაშინ ბიუჯეტის შედგენას აზრი არ აქვს).

ცხრილი 2 გვიჩვენებს საწარმოო და სავაჭრო საწარმოს ძირითადი საქმიანობის ფუნქციონალური ბიუჯეტების ტიპებს. თითოეული ორგანიზაცია დამოუკიდებლად განსაზღვრავს ძირითადი და არაოპერაციული საქმიანობის საგნების დაჯგუფებას, მაგრამ, როგორც წესი, ეს ხდება კონკრეტული შემოსავლის მიხედვით შემოსავლის მთლიანი ოდენობით. თუ კომპანია, საოპერაციო საქმიანობის გარდა, ახორციელებს ფინანსურ და საინვესტიციო საქმიანობასაც, მაშინ თითოეულმა მათგანმა ასევე უნდა გამოიყენოს საკუთარი ბიუჯეტი, მაგალითად:

• სესხებისა და სესხების პროცენტების ბიუჯეტი;
• გირაოს შეფასებისა და დაზღვევის ბიუჯეტი;
• განვითარების ბიუჯეტი (თითოეული ინდივიდუალური პროექტის კონტექსტში);
• რეკონსტრუქციის ბიუჯეტი.

ცხრილი 2.კომპანიის ფუნქციონალური ბიუჯეტის ტიპები ძირითადი საქმიანობის მიხედვით

ბიუჯეტის სახელი	ბიუჯეტის მენეჯერი	დაგეგმვის პერიოდი
წარმოების ბიუჯეტი	წარმოების დირექტორი	ყოველთვიურად
გაყიდვების ბიუჯეტი: - საქონელი გასაყიდად - დასრულებული პროდუქტი	მარკეტინგის დირექტორი, უფროსი ტექნოლოგი	ყოველთვიურად
მთლიანი შემოსავლის ბიუჯეტი (ზღვრები)	კომერციული დირექტორი, მარკეტინგის დირექტორი	ყოველთვიურად
არაოპერაციული შემოსავლის ბიუჯეტი: - შემოსავალი სარეკლამო მომსახურების მიწოდებიდან; - შემოსავალი დამატებითი ჩვენების ტერიტორიების უზრუნველყოფის მომსახურების მიწოდებიდან; - შემოსავალი შენობის გაქირავებით/ქვეიჯარით; - პრემიები (მათ შორის, ჯარიმები სახელშეკრულებო ვალდებულებების შეუსრულებლობისთვის)	მარკეტინგის დირექტორი, კომერციული დირექტორი	ყოველთვიურად
ტრანსპორტირებისა და შესყიდვის ხარჯების ბიუჯეტი	Კომერციული დირექტორი	ყოველთვიურად
ზედნადები ბიუჯეტი (თითოეული ფუნქციური სფეროსთვის ბიუჯეტის პუნქტის მიხედვით): - საოპერაციო ბიუჯეტი; - ქონების შეძენის ბიუჯეტი; - სახელფასო ბიუჯეტი; - ბიუჯეტი სოციალური ბენეფიციალიდა კომპენსაცია	დირექტორატების, სამსახურების, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები	ყოველთვიურად
საგადასახადო ბიუჯეტი	Ფინანსური დირექტორი	ყოველ კვარტალში (თვეში)

ყველა ბიუჯეტი ფინანსური სტრუქტურის მიხედვით უნდა იყოს განაწილებული. მაგალითად, მთლიანი საწარმოს წარმოების ბიუჯეტი შედგება ინდივიდუალური ბიუჯეტებისგან წარმოების სახელოსნოები(ან ქარხნები) და ყველა საოპერაციო ბიუჯეტი შემდგომში შექმნის კომპანიის ზოგად ბიუჯეტს მისი ძირითადი საქმიანობისთვის.

მიუხედავად ტიპისა, ბიუჯეტი შედგება ცალკეული პუნქტებისგან. სტატიების დირექტორია უნდა იყოს შედგენილი კომპანიის ყველა საქმიანი ოპერაციების აუდიტის საფუძველზე.

გასათვალისწინებელია შემდეგი მნიშვნელოვანი პუნქტები:

• საქმიანი ტრანზაქციების დაჯგუფება ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში მათი კუთვნილების საფუძველზე აყალიბებს ამ ცენტრალური ფედერალური ოლქის საოპერაციო ბიუჯეტს;
• ნებისმიერ ხარჯსა თუ შემოსავლის ტრანზაქციას შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტში უნდა ჰქონდეს პუნქტი, რომლის მიხედვითაც შესაძლებელია მისი ასახვა;
• ოპერაციების მნიშვნელობისა და მათი წილის ხარჯებსა თუ შემოსავალში, შესაძლებელია ერთი ოპერაციისთვის ერთი ნივთის შექმნა (მაგრამ, როგორც წესი, ერთი პუნქტი შეესაბამება ოპერაციების ჯგუფს);
• საბიუჯეტო პუნქტები უნდა ასახავდეს ბიზნესის რეალურ მოთხოვნილებებს, ამიტომ არ უნდა შეიტანოთ პუნქტი დირექტორიაში მომავლისკენ.
• ნივთების დეტალურობის ხარისხი დამოკიდებულია დაფიქსირებული ტრანზაქციის ოდენობაზე. მაგალითად, თუ პუნქტში „სხვა ხარჯები“ ჯამური თანხა აღემატება ბიუჯეტის სხვა დეტალურ მუხლებს, მაშინ დამოუკიდებელი პუნქტები უნდა გამოირჩეოდეს სხვა ხარჯებისგან, რაც მას დიდ წონას აძლევს.

შემოსავლისა და ხარჯების პუნქტებისთვის უმჯობესია გამოიყენოთ ერთი იერარქია, მაგალითად, შემოსავლებისა და ხარჯების სამდონიანი დირექტორია:

• დონე 0 – იგივე ტიპის ბიზნეს ტრანზაქციის ძირითადი ელემენტი;
• დონე 1 – ნულოვანი დონის ერთეულების გაერთიანება;
• დონე 2 – პირველი დონის სტატიების კონსოლიდაცია.

ფულადი სახსრების ნაკადების ბიუჯეტის მუხლები ყალიბდება შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტის მუხლების საფუძველზე, გამორიცხულია ფულადი სახსრების ნაკადთან დაკავშირებული პუნქტები (ცვეთა, გაცვლითი კურსი და თანხების სხვაობა, მარაგის გადაფასება, ჯართი და ა. ძირითადი და არამატერიალური აქტივების შეძენა, ძირითადი რემონტი, სესხების მიღება, სხვა შემოდინება და ა.შ.).

ბალანსის ბიუჯეტი შეიძლება აშენდეს ბალანსის საფუძველზე, გააფართოვოს იგი საჭირო დეტალებამდე.

ზოგადად, მენეჯმენტის აღრიცხვა არ არის მკაცრად რეგულირებული და, ყველა დაინტერესებული მომხმარებლის საინფორმაციო საჭიროებების სრულად დასაკმაყოფილებლად, არ უნდა შეგეშინდეთ სხვადასხვა სააღრიცხვო სისტემის ელემენტების, მათ შორის RAS და IFRS, გონივრულად შერწყმა მართვის ფორმებში.

საწარმოში ბიუჯეტირების ორგანიზების ეტაპები

დაგეგმვა უნდა იყოს ორიენტირებული ბიზნესის ძირითად მიზნებზე. თითოეული კონკრეტული კომპანიისთვის მიზნები განისაზღვრება ბაზრის (სეგმენტი და ბაზრის წილი), წარმოების (წარმოების სტრუქტურა, გამოყენებული ტექნოლოგიები, რესურსები), ფინანსური (დაფინანსების წყაროები, სესხების მოზიდვის შესაძლებლობები) და სოციალური (მომხმარებლის მოთხოვნების დაკმაყოფილება) ფაქტორებით. სტრატეგიული გეგმები შეიძლება ჩამოყალიბდეს ხარისხობრივად და რაოდენობრივად, მაგრამ რაც მთავარია, ისინი სრულიად გასაგები უნდა იყოს მენეჯმენტისთვის და ასახავდეს განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპებს.

პრაქტიკული პერსპექტივიდან, მიზნების კოორდინაცია არის დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი, ამ პროცესში მონაწილეობა უნდა მიიღონ ფუნქციონალური სფეროების ხელმძღვანელებმა, რადგან კომპანიის მიზანი შემდგომში იშლება განყოფილებების მიზნებად. სწორედ სტრატეგიული მიზნების შეთანხმების პროცესშია ფუნქციონალური დეპარტამენტების ხელმძღვანელები გადაჭრის შეთანხმებულ მეთოდებს არსებული პრობლემები, შეაფასეთ დავალებები, გააანალიზეთ შეზღუდვები, შესაძლებლობები და რისკები. სტრატეგიულ მიზნებსა და ცალკეული ცენტრალური ფინანსური უბნების შესრულების ინდიკატორებს შორის ურთიერთობა წარმოდგენილია დიაგრამა 2-ში.

სქემა 2. ურთიერთობა სტრატეგიულ მიზნებსა და ცალკეული დეპარტამენტების შესრულების ინდიკატორებს შორის

ამრიგად, ბიუჯეტის შედგენა საწარმოს ყველა ძირითადი მენეჯერის კოლექტიური სამუშაოა. იმის გათვალისწინებით, რომ ნებისმიერი კოლექტიური სამუშაო უნდა იყოს ორგანიზებული, ფინანსური დირექტორი მოქმედებს როგორც დაგეგმვის პროცესის კოორდინატორი.

გარდა ამისა, შეგიძლიათ შექმნათ კოლეგიალური ორგანო - საბიუჯეტო კომიტეტი. საბიუჯეტო კომიტეტის ამოცანები შემდეგია:

• უზრუნველყოს წლის, კვარტლის, თვის ბიუჯეტის ფორმირება;
• კომპანიის ბიუჯეტის შესრულების მონიტორინგი, დაგეგმილიდან რეალური ღირებულებების გადახრის მიზეზები, ბიუჯეტის შესრულების მიზნით ზომების შემუშავება;
• ბიუჯეტის მართვის პროცესში თანამდებობის პირებისა და პასუხისმგებელი თანამშრომლების ჩართვა;
• იდენტიფიცირება არასწორი ქცევათანამდებობის პირებისა და თანამშრომლების მხრივ, განსაზღვრონ ზომები მომავალში მსგავსი სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად.

ბიუჯეტირების ორგანიზების პროცესი შედგება რამდენიმე თანმიმდევრული ეტაპისგან:

1. ორგანიზაციის ბაზრისა და ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი.
2. ძირითადი ან შემზღუდველი ფაქტორების იდენტიფიცირება.
3. საპროგნოზო ფუნქციონალური ბიუჯეტის შედგენა.
4. საოპერაციო ბიუჯეტის კონსოლიდაცია და დაბალანსება.
5. ბიუჯეტის საინვესტიციო ნაწილის ფორმირება.
6. ფინანსური რესურსების საჭიროების დადგენა.
7. საგადასახადო ბიუჯეტის ფორმირება და დამტკიცება.
8. კომპანიის კონსოლიდირებული ბიუჯეტის შედგენა.
9. ყველა დაინტერესებული მონაწილის ბიუჯეტის გაცნობა.
10. ბიუჯეტის შესრულების კონტროლის სისტემის ორგანიზება.
11. ბიუჯეტების კორექტირების პროცედურის განხილვა.
12. კომპანიის საქმიანობის შეფასება ბიუჯეტის თვალსაზრისით.

მიზანშეწონილია თითოეული ეტაპის აღწერა პროცედურების, საჭირო ინფორმაციის, პასუხისმგებელი პირების, ვადების და შედეგების დონემდე (იხ. ცხრილი 3).

ცხრილი 3.დეტალური დაგეგმვის ეტაპების მაგალითი

პროცედურები	პროცედურის შეყვანა	პასუხისმგებელია განხორციელებაზე	Ბოლო ვადა	შედეგი
ბაზრის მაკრო ინდიკატორების პროგნოზირება	ინფორმაცია ეკონომიკური განვითარებისა და ვაჭრობის სამინისტროდან და სხვა ოფიციალური წყაროები	ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები	10 ივლისამდე	ბაზრის მაკრო მაჩვენებლების პროგნოზი
ბიუჯეტის პროექტის შემუშავება	კომპანიის სტრატეგია, საინვესტიციო პრიორიტეტები	Ფინანსური დირექტორი	20 ივლისამდე	ბიუჯეტის პროექტი
ბიუჯეტის დამტკიცება	ბიუჯეტის პროექტი	Ფინანსური დირექტორი	31 ივლისამდე	დამტკიცებული ბიუჯეტი
მიზნობრივი შესრულების ინდიკატორების ფორმირება და მიწოდება ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში	შესრულების მიზნები	საბიუჯეტო კომიტეტი	5 აგვისტომდე	მიღწეული შესრულების მიზნები

ბიუჯეტის განხილვის პროცესში მნიშვნელოვანია, რომ არ დაეცეს ზოგიერთი მენეჯერის მოხერხებულობისა და პირადი ინტერესის დონეს, რომლებიც მოიცავს ბიუჯეტის შემოსავლის ნაწილს პესიმისტური პროგნოზის პერსპექტივიდან, ხოლო ხარჯვითი ნაწილი - დიდი არაგონივრული. რეზერვი. ინდიკატორების, გასული პერიოდების სტატისტიკის ღია და გულწრფელი განხილვა და რაც მთავარია, იმის გაგება, რომ ასეთი მიდგომა ქმნის შედეგების ადვილად მისაღწევადობის ილუზიას და ამცირებს მუშაობის ეფექტურობას, უნდა გამოვიდეს სამაშველოში.

კომპანიის შიგნით ბიუჯეტის განხილვა და დამტკიცება და ბიზნესის მფლობელებთან მუშაობა იძლევა განმეორებით პროცესს, თუ დაცვისთვის წამოყენებული ინდიკატორები არ დააკმაყოფილებს მათ. გამეორება გულისხმობს ინდიკატორების „ზემოდან ქვევით“ და „ქვემოდან ზევით“ დამუშავებას და შემდგომ საშუალებას მოგცემთ მართოთ კომპანიის რესურსები მაქსიმალური ეფექტურობით.

თითოეულ ეტაპზე ინდიკატორებზე შეთანხმების პროცესის ფორმალიზებისთვის რეკომენდებულია პროტოკოლის შენახვა, რომელშიც აღირიცხება ყველა საჭირო გაუმჯობესება, ვადები და პასუხისმგებელი პირები.

მიზანშეწონილია დასრულდეს ყველა სამუშაო კომპანიის ბიუჯეტის შედგენასა და დამტკიცებაზე ერთი წლის განმავლობაში დაგეგმვის პერიოდის დაწყებამდე. პროცესის გაჭიანურების შემთხვევაში სხვადასხვა მიზეზის გამო (სტრატეგიული მიზნების დამტკიცების ხანგრძლივობა, მენეჯერების მოუმზადებლობა, პროცესის კოორდინატორის არარსებობა და ა.შ.) შეიძლება დაწესდეს ბიუჯეტის წესი: კომპანიის საოპერაციო საქმიანობის ყოველთვიური დაფინანსება ხორციელდება ქ. ბიუჯეტის შედგენის წინა წლის დაფინანსების ლიმიტის არაუმეტეს 1/12-ისა, რაც საშუალებას მისცემს არ შეფერხდეს წარმოების პროცესი.

დაგეგმვის პროცესში რეკომენდებულია ბიუჯეტის რამდენიმე ვარიანტის მომზადება - პესიმისტური, დიდი ალბათობით და ოპტიმისტური. შემდეგ, მათემატიკური დამუშავების მეთოდებისა და პროცესის მონაწილეთა ექსპერტის დასკვნის გამოყენებით, შეთანხმდნენ ვერსიებზე და დაამტკიცონ კომპანიის ბიუჯეტი დაგეგმვის პერიოდისთვის.

მუშაობის პროცესში (ბიუჯეტის შესრულება), როდესაც დაგეგმვის ჰორიზონტი მცირდება და, სხვადასხვა ფაქტორების გავლენის ქვეშ, საწარმო ემუქრება ფაქტობრივი მაჩვენებლების გადახრა დაგეგმილიდან, შესაძლებელია ვითარება, როდესაც გადახრა მითითებულია. ბიუჯეტის ღირებულებები ეკონომიკურად გამართლებულია და ბიუჯეტში ცვლილებები აუცილებელია. ამ შემთხვევაში შეიძლება ვისაუბროთ მოქნილი ბიუჯეტის გამოყენებაზე. მოქნილი ბიუჯეტი არის ბიუჯეტი, რომლის ინდიკატორები შეიძლება შეიცვალოს კომპანიის ბიზნეს საქმიანობის დონის მიხედვით.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მოქნილი ბიუჯეტი არის ყველაზე სასურველი და ეფექტური ოპერატიული ინსტრუმენტი მენეჯერის მუშაობაში, ანუ კომპანიის დამტკიცებული წლიური ბიუჯეტის ანალიტიკური ვერსია, ხოლო მოქნილობის საზღვრები უნდა დამუშავდეს მუშაობის დაწყებამდე. ბიუჯეტის პროცესი და ფორმალიზება. მაგალითად, ბიუჯეტის ერთ-ერთი მოქნილი წესი საშუალებას გაძლევთ შეცვალოთ ბიუჯეტის ღირებულებები სტატიკური წლიური ბიუჯეტის ფარგლებში, გადაანაწილოთ ლიმიტები პუნქტის მიხედვით ან ცენტრალური ფინანსური ოლქის (CF) მიხედვით. კომპანიის წლიური ბიუჯეტის რამდენიმე მდგომარეობა საკმაოდ გამართლებულია და საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ მენეჯერების მუშაობა სხვადასხვა დონეზე: სტატიკური ვერსიის მიხედვით, მფლობელები აფასებენ კომპანიის მუშაობას; მოქნილი ბიუჯეტის ვერსიით, რომელიც მორგებულია რეალურ საანგარიშო კვარტალ/თვეზე, ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელების მუშაობას აკვირდება საბიუჯეტო კომიტეტი.

ბიუჯეტირება, როგორც ხარჯების მართვის ინსტრუმენტი

იმისათვის, რომ დაგეგმვა არ იყოს უბრალო ფორმალობა და ბიუჯეტის შესრულება მაქსიმალურად ახლოს იყოს გეგმასთან, მნიშვნელოვანია სწორად განისაზღვროს შესაძლო შემოსავლისა და ხარჯების სტანდარტები.

ბიუჯეტის ხარჯვითი მხარის დაგეგმვისას სახელმძღვანელო შეიძლება იყოს ინდუსტრიის საშუალო მონაცემები ხარჯებისა და მოგების შესახებ ან კონკურენტების მონაცემები საჯარო კომპანიებიდან, ასევე საკუთარი სტატისტიკა გასული პერიოდებისთვის. მაგალითად, თუ ინდუსტრიის საშუალო მოგება მიიღება საფუძვლად, მაშინ, შემოსავლის ნაწილის განსაზღვრის შემდეგ, შეგიძლიათ დანახარჯების ოდენობის ნორმალიზება და მისი გადანაწილება ცალკეულ ელემენტებს შორის.

პარეტოს პრინციპი „20/80“ და ABC ანალიზი გამოიყენება ბიუჯეტის ყველა პუნქტზე, რომლის გამოყენებითაც ყველა ხარჯი შეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად:

• პირველი შეადგენს საწარმოს მთლიანი ხარჯების დაახლოებით 80 პროცენტს, როგორც წესი, ეს არის A ჯგუფის ხარჯების რამდენიმე ელემენტი;
• მეორე არის მთლიანი ხარჯების დაახლოებით 15 პროცენტი - ეს არის B ჯგუფის პუნქტები;
• მესამე - მთლიანი ხარჯების 5 პროცენტი - C ჯგუფის წვრილმანი.

პუნქტების დონიდან გამომდინარე, აუცილებელია ბიუჯეტის მენეჯმენტის ორგანიზება - მნიშვნელოვანია ფოკუსირება პირველ და ნაწილობრივ მეორე ჯგუფზე, ანუ მათზე, რომლებსაც აქვთ ყველაზე შესამჩნევი გავლენა ფინანსურ შედეგსა და ღირებულებაზე. წარმოება.

ხარჯების კონტროლის ერთ-ერთი მთავარი ინსტრუმენტია რაციონირება, რაც არის შეზღუდვის (აბსოლუტური ან ფარდობითი თვალსაზრისით) ხარჯების ინდიკატორების შემუშავება. რაციონირების პრინციპი შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც პირდაპირი, ასევე ზედნადები ხარჯებისთვის, როგორც ცვლადი, ასევე მუდმივი.

სტანდარტების დასაყენებლად, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ინდუსტრიის ინდიკატორები, გააანალიზოთ კონკურენტების მუშაობა და ისტორიული მონაცემები. შიდა სტანდარტების სია შეიძლება იყოს შემდეგი:

• მატერიალური ხარჯები წარმოების ერთეულზე, შემოსავლის რუბლზე, მოგებაზე;
• ინვენტარიზაციის სტანდარტები პერიოდის ბოლოს;
• საოპერაციო და კომუნალური ხარჯები 1 კვ. მ გამოსაყენებელი ფართობი;
• სამუშაო ადგილის აღჭურვილობის ღირებულება 1 თანამშრომელზე დაქირავებისას;
• საოფისე ნივთების ღირებულება 1 თანამშრომელზე;
• ფართის დაზღვევა 1 კვ.მ. მ გამოსაყენებელი ფართობი;
• საკომუნიკაციო მომსახურების ღირებულება 1 თანამშრომელზე (პლუს პოზიციის მიხედვით);
• მგზავრობის ხარჯები (დღიური შემწეობა, განთავსება, მგზავრობის ბილეთები) 1 თანამშრომელზე (პლუს პოზიციის მიხედვით) და ა.შ.

ნორმალიზაცია ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას სიტუაციურ მოდელირებაში. ინდიკატორების სტანდარტული მნიშვნელობები უნდა გადაიხედოს გარკვეული ინტერვალებით, მაგალითად, წელიწადში ერთხელ ბიუჯეტის პროცესის დაწყებამდე.

ბიუჯეტირება და კონტროლი, კორექტირება, გადახედვა

თითოეულ კომპანიას აქვს ბიუჯეტის შესრულების შეფასების საკუთარი წესები, ასევე შეიძლება განსხვავებული იყოს გადახრების დერეფანი პუნქტების მიხედვით. ამასთან დაკავშირებით ძალიან ხშირად ჩნდება კითხვები: ღირს თუ არა ბიუჯეტის კორექტირება მისი შესრულებისას და რა პრინციპებით უნდა დაიცვან?

იმისათვის, რომ დაგეგმვის პროცესის ყველა მონაწილემ გაიგოს ბიუჯეტის შესრულების პროცედურა, აუცილებელია ჩამოყალიბდეს მისი გადახედვის პრინციპები. უმჯობესია ამის გაკეთება ბიუჯეტის სტრატეგიის შემუშავების ეტაპზე და განსაზღვროთ:

• კორექტირებას დაქვემდებარებული ბიუჯეტის დონე;
• გადახრების დონე, რომლითაც ხდება კორექტირება;
• კორექტირების პერიოდი;
• კორექტირების დრო (და შესაძლოა ასევე რამდენჯერ არის კორექტირებული ერთი ბიუჯეტი);
• ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელის პასუხისმგებლობა. გასათვალისწინებელია, რომ თუ ყოველთვიურად ჩნდება იგივე პრობლემა, მაშინ მენეჯერის პასუხისმგებლობა უკვე ფინანსური უნდა იყოს.

პუნქტის მიხედვით გადახრების დონის დასადგენად, შეგიძლიათ გამოიყენოთ უფრო დიდი ბიუჯეტის მოდელი. ღირს იმ ნივთების მოდელირება, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიის მუშაობის ძირითად ინდიკატორებზე, მაგალითად, ბრუნვა, EBITDA, EBITDA მარჟა.

როგორც წესი, ფაქტობრივი მნიშვნელობების გადახრა დაგეგმილი მნიშვნელობებიდან 3-5 პროცენტით მისაღებია. მაგრამ თუ მოდელირების პროცესში განისაზღვრება სხვა ზღვრული მნიშვნელობები, მაშინ ღირს მათზე ფოკუსირება, რადგან ბარიერის გადახრის ზომა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შორს არის კომპანია წყვეტის წერტილიდან (ან რამდენად ახლოს არის მას).

ფინანსურ ლიტერატურაში მოყვანილი მაგალითები აჩვენებს, რომ შემოსავლებისა და ხარჯების მთლიანი ცვლილების თანაფარდობა საშუალოდ არის 1: 3, ანუ შემოსავლის შემცირება ან 10 პროცენტით გადაჭარბება იწვევს მოგების შემცირებას 30 პროცენტით.

მრავალი სხვა დამოკიდებულება იქნა მიღებული, რომლებიც გასათვალისწინებელია როგორც ბიუჯეტის დაგეგმვისას, ასევე ბიუჯეტის გაანალიზებისას. კერძოდ, შემდეგი:

• მზარდი ბიზნესით (ან ბაზრით) ფოკუსირებულია დიდი ყურადღებაუნდა იყოს შემოსავალი;
• სტაბილური ბიზნესით (ან ბაზრით), თქვენ უნდა აკონტროლოთ მოგება;
• როდესაც ის ეცემა, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ხარჯების მუდმივი ნაწილის კონტროლი.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ხარჯების შემცირება შრომის ინტენსიური და რთული პროცესია და ხშირად ძალისხმევა არ არის შედარებული დაზოგვის ეფექტთან. მაგალითად, სავაჭრო კომპანიისთვის ხარჯების ძირითადი წილი (70%) არის საცალო და სასაწყობო ფართების და ფონდის დაქირავება. ხელფასები. დანარჩენ ნივთებს შეადგენს 30 პროცენტი და თუ მათ გამოვაკლებთ ენერგორესურსებს, აღჭურვილობის მოვლა-პატრონობას და სასაქონლო დანაკარგებს (თუნდაც მხოლოდ ბუნებრივი დანაკარგის თვალსაზრისით), მაშინ დარჩება ხარჯების 10 პროცენტი, რაც, თუნდაც სრული შემცირება, თუნდაც ფინანსურ ეფექტს მისცენ, ეს უარყოფითად იმოქმედებს წარმოების პროცესზე. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ არაფრის გაკეთება არ არის საჭირო. აუცილებელია გაანალიზდეს და ერთობლივად შემუშავდეს ღონისძიებები შედეგების მნიშვნელობის გათვალისწინებით. ასევე უნდა შეფასდეს მენეჯერების მუშაობა ბიუჯეტის მართვაში, თუმცა ეს შეფასება ყოველთვის არ არის მატერიალური, უფრო მეტიც, გარკვეულ ეტაპზე პრობლემის კოლეგიური განხილვის პროცესი ხდება მუშაობის ოპტიმიზაციის მოტივაციური ფაქტორი.

ავტორი პირადი გამოცდილებაშემიძლია ვთქვა, რომ ბიუჯეტის კორექტირება შეგიძლიათ არა უმეტეს თვეში ერთხელ და თუ არ არის ფორსმაჟორული გარემოებები გარე გარემოდა კომპანიის შიგნით, შემდეგ მხოლოდ წლიური ლიმიტების ფარგლებში, დაცულ ნივთებზე შესაძლო დანაზოგზე გავლენის გარეშე. დაცული ნივთები არის ხარჯები, რომლებიც აუცილებელია ნორმალურის უზრუნველსაყოფად წარმოების პროცესი, ანუ ხარჯები, რომლებსაც საწარმო უპირობოდ დააყენებს, მიუხედავად მისი საქმიანობის დონისა. როგორც წესი, ასეთი ხარჯები მოიცავს სახელფასო ანაზღაურებას, გადასახადებს და ქირას.

ყველა გადახრა შეიძლება დაიყოს კონტროლირებად და უკონტროლოდ. ასე რომ, თუ გადახრის მიზეზი იყო ენერგიის ტარიფის ზრდა ან საკადასტრო ღირებულების არაპროგნოზირებადი ცვლილება. მიწის ნაკვეთი, მაშინ შეიძლება ვისაუბროთ უკონტროლო ცვლილებებზე. თუ ტრანსპორტირების ხარჯები გაიზარდა, მაშინ ეს უნდა იქნას განხილული. ფაქტობრივი მნიშვნელობების დაგეგმილიდან გადახრის ორი ძირითადი მიზეზი არსებობს: საკითხი არ იყო დამუშავებული დაგეგმვის ეტაპზე ან პროცესის კონტროლი შესუსტდა შესრულების ეტაპზე. აუცილებელია ზუსტად დადგინდეს, რაზეა საუბარი ჩვენ ვსაუბრობთკონკრეტული გადახრის შემთხვევაში და მისცეს უკუკავშირიპროცესის მფლობელი. ეს ხელს უწყობს მენეჯერების დისციპლინისა და პასუხისმგებლობის ამაღლებას: ყველას არ სიამოვნებს ახსნას ბიუჯეტის კორექტირების მიზეზი ხაზის პერსონალის უბრალო შეუსრულებლობით, როდესაც ხელშეკრულება დროულად არ იყო შეთანხმებული. უფრო მეტიც, ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელის მიერ საბიუჯეტო კომიტეტში განხილული ბიუჯეტის სისტემატური (სამჯერ მეტი) კორექტირება, აგრეთვე ბიუჯეტის სისტემატური გადაჭარბება განიხილება სამსახურებრივი მოვალეობების არასწორ შესრულებად.

მაგალითი

ჩვენს კომპანიაში ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტში კორექტირება შესაძლებელია მხოლოდ კომპანიის დამტკიცებული წლიური ბიუჯეტის ფარგლებში და მოიცავს ლიმიტების შეცვლას პუნქტებს, პერიოდებსა და განყოფილებებს შორის.

კორექტირების პროცესი ავტომატიზებულია და ბიუჯეტის პუნქტის ლიმიტის ცვლილებები ხდება სააღრიცხვო სისტემაში ბიუჯეტის კორექტირების განაცხადის გენერირებით. თავად კორექტირება განიხილება როგორც დაგეგმილი, ასევე გეგმის მიღმა.

დაგეგმილი კორექტირება ხდება მომავალი პერიოდის (კვარტალი/თვე) ბიუჯეტის შედგენისას მიმდინარე პერიოდის 20-დან 25-მდე, ანუ დაგეგმილი პერიოდის დაწყებამდე.

თუ მიმდინარე პერიოდში არის საჭირო ნივთის ხარჯების გაზრდის აუცილებლობა და არ არსებობს სხვა ნივთის დაფინანსების წყარო, მაშინ ლიმიტის ასეთი ცვლილება აღიარებულია, როგორც დაუგეგმავი კორექტირება და ხდება გენერალური დირექტორის ფონდის ხარჯზე. .

ბიუჯეტს არეგულირებს ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელი ან მის მიერ უფლებამოსილი პირი პროგრამული დოკუმენტის გენერირებით და ავტომატურად რეგულირდება როგორც შემოსავლებისა და ხარჯების, ისე ფულადი სახსრების ბიუჯეტი.

ბრუნვაზე დამოკიდებული ცვლადი ხარჯების დაგეგმვის თვალსაზრისით, ლიმიტი ასევე ავტომატურად იცვლება (პროგრამული უზრუნველყოფის კონფიგურაცია შესაბამისად) და თუ შემოსავლების გეგმა გადააჭარბებს, მაშინ იზრდება გეგმის ოდენობა აბსოლუტური თვალსაზრისით ცვლადი ბიუჯეტის მუხლებისთვის.

ბიუჯეტის კონტროლის პროცესის გასამარტივებლად და მისი კორექტირების დროის შესამცირებლად, განისაზღვრა საბიუჯეტო მუხლების დონე, რომელიც ხვდება კონტროლის ფოკუსში - არ არის საჭირო ცალკეული პუნქტის კონტროლი, როგორც წესი, ეს არის ჯგუფი. გაწეული ხარჯების ერთეულები. ლიმიტის დაცვის მონიტორინგის პროცესი აუცილებლად მიბმულია სტატიასთან და CFU-სთან.

აქ მოცემულია ბიუჯეტის კონტროლისა და ბიუჯეტის ღირებულებების კორექტირების რამდენიმე კონკრეტული წესი.

1. კრედიტორთან (მიმწოდებელთან გაწეული მომსახურების ან მიღებული საქონლის) ნებისმიერი ზედმეტად დახარჯვის გადახდა ბიუჯეტის ცვლადი მუხლების მიხედვით ხდება კონკრეტული განყოფილების ლიმიტის შეცვლის შემდეგ (შეკვეთის საფუძველზე) კომპანიის სტანდარტის ფარგლებში ან კოეფიციენტზე კონტროლის დროებით მოხსნის შემდეგ. ხარჯებისა და ბრუნვის შესახებ (თუ ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტანდარტი არ არის მიზანშეწონილი შეიცვალოს და კომპანიის სტანდარტი არ გადააჭარბა).
2. სახელფასო პუნქტის ლიმიტს ცვლის პერსონალის დირექტორატი დამტკიცებული წლიური ბიუჯეტის ფარგლებში, ფინანსურ ფუნქციებსა და პერიოდებს შორის თანხების გადანაწილებით, არ ვრცელდება სახელფასო ბიუჯეტის გადამეტებული ხარჯვა სხვა მუხლებით. სახელფასო პუნქტის ბიუჯეტი მცირდება სტრუქტურული ცვლილებების ან ბიზნეს პროცესებში ცვლილების შემთხვევაში (მაგალითად, მომსახურე პერსონალის შემცირება და დასუფთავების კომპანიების ჩართვა).
3. დასაშვებია ბიუჯეტის გადარიცხვა მიმდინარე პერიოდში საფინანსო ინსტიტუტებს შორის იმავე საბიუჯეტო მუხლების ფარგლებში.
4. აკრძალულია ბიუჯეტის შესაბამისი ხარჯვითი მუხლის ლიმიტის კორექტირების გარეშე შემოსავლის გაზრდით ხარჯების გაწევა (მაგალითად, მგზავრობის ხარჯები არაოპერაციული შემოსავლის ხარჯზე). ამ შემთხვევაში საჭიროა ხარჯვითი პუნქტის ბიუჯეტის კორექტირება ზოგადი წესების მიხედვით.

გაზრდის სისწრაფეს ბიუჯეტის მართვისა და გამოყენებისას დამატებითი ფუნქციებიმისი დეფიციტის დასაფარად ღირს დაგეგმვისას ცალკე პუნქტის, ერთგვარი სარეზერვო ფონდის გათვალისწინება. ის შეიძლება ჩამოყალიბდეს სავაჭრო ბრუნვის პროცენტულად ან სხვა ბაზის სახით, ან უბრალოდ აბსოლუტური მაჩვენებლებით, წინა წლის ფაქტის ინდექსირებად. ასეთი ფონდი დირექტორის ან საბიუჯეტო კომიტეტის გადაწყვეტილებით იხარჯება ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტის პუნქტის ლიმიტის დაუგეგმავ ზრდაზე, აგრეთვე პუნქტის „ჯარიმები, ჯარიმები“ დაფინანსებაზე, თუ ეს შეუძლებელია. ამ ხარჯების ანაზღაურება დამნაშავის ხარჯზე ოფიციალური. შესაძლებელია, რომ საანგარიშო პერიოდის ბოლოს გამოვლინდეს დანაზოგი ბიუჯეტის ზოგიერთ პუნქტზე, რომელიც შეიძლება დაგროვდეს ამავე სახელწოდების პუნქტზე და შემდგომში ცენტრალური ფედერალური ოლქის ნებისმიერ ხელმძღვანელს უფლება აქვს მიმართოს ბიუჯეტის კომიტეტს. ინიციატივა „დაზოგვის“ პუნქტის გადანაწილების შესახებ. რა თქმა უნდა, მას შესაბამისი დასაბუთება დასჭირდება.

ბიუჯეტის ავტომატიზაცია

იმისათვის, რომ აშენებული დაგეგმარების სისტემა არ დარჩეს ქაღალდზე, რეგულაციებში, არამედ განვითარდეს და განხორციელდეს პრაქტიკაში, ის უნდა იყოს მხარდაჭერილი IT გადაწყვეტილებებით.

თუ ვსაუბრობთ იმაზე, თუ რა არის პირველადი - აღრიცხვის სისტემა ან ბუღალტრული აღრიცხვის პრინციპები და ბიუჯეტის მენეჯმენტის კონცეფცია, მაშინ თითოეული საწარმო განსაზღვრავს ამას დამოუკიდებლად, ბიზნესის განვითარების დონის, მისი დივერსიფიკაციის, ეტაპის მიხედვით. ცხოვრების ციკლი. რაღაც ეტაპზე დაგეგმვისა და კონტროლის მთავარი ინსტრუმენტი იქნება MS Excel, მისი შესაძლებლობები დიდია, გამოსაყენებლად მოსახერხებელია, მაგრამ კომპანიის ზრდისას ავტომატიზაციის დონეც უნდა გაიზარდოს და მაღალი დონე IT პროფესიონალებს ეძლევათ ავტომატიზაციის თითქმის შეუზღუდავი შესაძლებლობები. მაგალითად, ჩვენს კომპანიაში ავტომატიზებულია ბიუჯეტის შესრულების ოპერატიული კონტროლი, მიმდინარეობს გადახდების დაგეგმვისა და კონტროლის სრული ციკლის შემუშავება და სისტემაში ხელშეკრულებების აღრიცხვა.

ცხადია, პროგრამა არ ჩაანაცვლებს გამოცდილ და კომპეტენტურ სპეციალისტს, მაგრამ დროული, სისტემატიზებული ინფორმაცია აუცილებლად საშუალებას მოგცემთ გაამარტივოთ ყველა სააღრიცხვო პროცესი, გაზარდოთ ბუღალტრული აღრიცხვის ეფექტურობა და შეაფასოთ მიმდინარე. ფინანსური პოზიციასაწარმო და მისი პერსპექტივები.

5. საწარმოს ბიუჯეტირების ტექნოლოგია

საწარმოს ბიუჯეტირების ტექნოლოგია ნაჩვენებია ქვემოთ ძალიან მარტივი მაგალითი, რომელიც აღწერს ურთიერთობას შორის ინდივიდუალური მაჩვენებლებიბიუჯეტის ცხრილების შიგნით და ცალკეული ბიუჯეტის ცხრილების საბოლოო მაჩვენებლების თანაფარდობა, როგორც ერთი მთლიანი ბიუჯეტი. როგორც გამარტივების ფაქტორები მივიღეთ შემდეგი სისტემავარაუდები:

• ბიუჯეტის ცხრილები შედგენილია წლის კვარტალებად დაყოფის საფუძველზე,
• საწარმო აწარმოებს და ყიდის ერთი ტიპის პროდუქტს,
• საწარმო არ არის დამატებული ღირებულების გადასახადის გადამხდელი,
• ყველა არაპირდაპირი გადასახადი, რომელიც შედის მთლიანი ხარჯები, ავტომატურად მხედველობაში მიიღება, როგორც ძირითადი ინდიკატორების ნაწილი, რომლის საფუძველზეც ისინი განისაზღვრება (მაგალითად, ხელფასის დარიცხვასთან ერთად დაგეგმილია)
• მოგების გადასახადი გამოითვლება გამარტივებული სქემის მიხედვით - მოგება ფასდება კომპანიის მუშაობის წლის მიხედვით და შემდეგ თანაბრად იყოფა ოთხ ნაწილად.

აღვნიშნოთ, რომ ასეთი გამარტივებები არ არის ფუნდამენტური ბუნებით, მაგრამ ემსახურება მხოლოდ ბიუჯეტის ტექნოლოგიის სიმარტივისა და სიცხადის უზრუნველყოფას.

ასე რომ, საწარმომ დაიწყოს მომავალი დაგეგმვის წლის მოკლევადიანი ფინანსური გეგმის მომზადება. დამკვიდრებული ტრადიციის შესაბამისად, ფინანსური მენეჯერი აყალიბებს ბიუჯეტების სისტემას კვარტალურად, მარკეტინგის დეპარტამენტიდან მიღებული გაყიდვების პროგნოზირებული მოცულობის შესახებ.

შეგროვებული ინფორმაციის შეჯამება წარმოდგენილია ქვემოთ. აღსანიშნავია, რომ თავდაპირველი მონაცემები, როგორც წესი, წარმოდგენილია ბლოკად იმ ბიუჯეტების ჩამონათვალის შესაბამისად, რომლებიც შემუშავებულია საწარმოს ფინანსური მენეჯერის მიერ.

შეყვანის მონაცემების პირველი ბლოკი იყენებს გაყიდვების მოცულობისა და ფასების პროგნოზს:

ნაღდი ფულით გადახდის წილი მოცემულ კვარტალში შეადგენს შემოსავლის 70%-ს, დანარჩენი 30% გადახდილია მომდევნო კვარტალში. დაგეგმილი ინვენტარის ბალანსი დასრულებული პროდუქტიდაგეგმვის პერიოდის ბოლოს (კვარტალი) არის მომავალი პერიოდის გაყიდვების მოცულობის 20%. მზა პროდუქციის მარაგები წლის ბოლოს დაგეგმილია 3000 ერთეული. მასალის საჭირო მოცულობა წარმოების ერთეულზე შეადგენს 5 კგ-ს, ხოლო ერთი კილოგრამი ნედლეულის ფასი 60 კაპიკზეა გათვლილი. ნედლეულის ნაშთი ყოველი კვარტლის ბოლოს დაგეგმილია მომავალი პერიოდის მოთხოვნილების 10%. სავარაუდო საჭირო მასალის მარაგი წლის ბოლოს არის 7500 კგ. მიმწოდებელთან ნედლეულის გადახდა ხდება შემდეგი პირობებით: კონკრეტულ კვარტალში შეძენილ მასალებზე გადახდის წილი შეადგენს შეძენილი ნედლეულის ღირებულების 50%-ს. ნედლეულის დარჩენილ 50%-ზე მიმწოდებელი უზრუნველყოფს გადავადებულ გადახდას, რომელიც უნდა დაიფაროს მომდევნო კვარტალში. პირდაპირი შრომის ანაზღაურება ხდება შემდეგი პირობებით: ძირითადი პერსონალის შრომის ხარჯები წარმოების ერთეულზე არის 0,8 საათი. ერთი საათის ღირებულება დარიცხვის ჩათვლით არის 7.50 UAH.

ზედნადები ხარჯები წარმოდგენილია ცვლადით და მუდმივი ნაწილებიცალკე. ცვლადი ხარჯები დაგეგმილია 2 UAH სტანდარტის საფუძველზე. ძირითადი პერსონალის 1 საათის მუშაობისთვის. ფიქსირებული ზედნადები ხარჯები შეფასებულია 60,600 UAH. კვარტალში, საიდანაც 15000 UAH აღრიცხავს ამორტიზაციას.

განხორციელებისა და მართვის ღირებულება ასევე დაგეგმილია ორი ნაწილის სახით - ცვლადი და მუდმივი. ცვლადი ნაწილის სტანდარტი არის 1.80 UAH. გაყიდული საქონლის ერთეულზე. ფიქსირებული ადმინისტრაციული და მართვის ხარჯების დაგეგმილი მოცულობები მოცემულია ქვემოთ:

კომპანია გეგმავს აღჭურვილობის შეძენას 30 000 UAH. პირველ კვარტალში და 20000 UAH. - მეორე კვარტალში.

გადასახდელად დაგეგმილი დივიდენდების ოდენობა შეადგენს 40 000 წელიწადში, თანაბრად ნაწილდება კვარტალებში. კომპანიას აქვს შესაძლებლობა აიღოს საბანკო სესხი წელიწადში 10%-ით. უფრო მეტიც, პროცენტის გადახდა ხდება ვალის ძირითადი თანხის ნაწილობრივი დაფარვის პარალელურად, პროცენტის დარიცხვა მხოლოდ სესხის დაფარულ ნაწილზე.

გარდა ამისა, ჩვენ ვვარაუდობთ, რომ საშემოსავლო გადასახადის განაკვეთი არის 30%.

საწარმოს აქტივებისა და ვალდებულებების მდგომარეობა დაგეგმვის პერიოდის დასაწყისში წარმოდგენილია ბალანსის სახით (იხ. ცხრილი 19).

მაგიდა 19. საწარმოს საწყისი ნაშთი

მიმდინარე აქტივები:
ნაღდი ფული
დებიტორული ანგარიშები
ნედლეულის რეზერვები
მზა საქონლის მარაგები
მთლიანი მიმდინარე აქტივები
Ფიქსირებული აქტივები
საშუალებები და აღჭურვილობა
დაგროვილი ცვეთა
Სულ აქტივები
ვალდებულებები:
ამჟამინდელი პასუხისმგებლობა
გადასახდელი ანგარიშები
სააქციო კაპიტალი:
გადაუნაწილებელი მოგება
მთლიანი სააქციო კაპიტალი
მთლიანი ვალდებულებები და კაპიტალი
ბალანსის შემოწმება

მოცემულ მონაცემებზე დაყრდნობით აუცილებელია საწარმოს ბიუჯეტების სისტემის აგება. გამოთვლილი ბიუჯეტის სისტემა მოიცავს:

1. გაყიდვების ბიუჯეტი.

2. პროდუქტის წარმოების გეგმა (კომპანია აწარმოებს ერთ პროდუქტს).

3. ძირითადი მასალების ხარჯების ბიუჯეტი.

4. ხარჯების ბიუჯეტი.

5. ზედნადები ბიუჯეტი.

6. ხარჯების ბიუჯეტი

7. ადმინისტრაციული და მარკეტინგული ხარჯების ბიუჯეტი.

8. დაგეგმილი მოგების ანგარიში.

9. ნაღდი ბიუჯეტი.

10. დაგეგმილი ბალანსი.

გაყიდვების ბიუჯეტი მომხმარებლისგან თანხის მიღების გრაფიკით. ეს ბიუჯეტი მზადდება გაყიდვების პროგნოზების, მზა პროდუქციის ფასებისა და შეგროვების კოეფიციენტების გამოყენებით. განსახილველი მაგალითისთვის, გაყიდვების ბიუჯეტი მოცემულია ცხრილში. 20.

მაგიდა 20. საწარმოს გაყიდვების ბიუჯეტი და ფულის მიღების გრაფიკი (UAH)

	მეოთხედი 1	მეოთხედი 2	მეოთხედი 3	მეოთხედი 4
მოსალოდნელი მოცულობა (ც.)
ერთეულის სავარაუდო ფასი
შემოსავალი გაყიდული პროდუქტებიდან
ფულადი სახსრების მიღების გრაფიკი
დებიტორული დავალიანება წლის დასაწყისში
1 კვარტალის გაყიდვებიდან თანხის შემოდინება.
ფულის შემოდინება გაყიდვებიდან 2Q.
ფულადი ნაკადები მესამე კვარტალში გაყიდვებიდან
ფულადი ნაკადები Q4 გაყიდვებიდან
სულ მიღებული თანხა

ცხრილის პირველი ორი რიგი. 20 უბრალოდ გადაწერილია ორიგინალური მონაცემებიდან. შემოსავლის ხაზი მიიღება გაყიდვების მოცულობის ფასზე გამრავლებით. თანხის მიღების გრაფიკის შედგენისას მხედველობაში მიიღება, რომ მიმდინარე პერიოდის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის მხოლოდ 70% მოდის ფულის სახით, დანარჩენი მოდის შემდეგ პერიოდში.

პირველ პერიოდში კომპანია გეგმავს თანხის მიღებას დებიტორული ანგარიშებიდან 90 000 UAH. ეს ღირებულება აღებულია საწარმოს გახსნის ბალანსიდან. გარდა ამისა, პირველ პერიოდში კომპანია ნაღდი ფულით იღებს პირველი პერიოდის შემოსავლის 70%-ს 200,000 UAH, რაც შეადგენს 140,000 UAH. შედეგად, ქვითრების მოსალოდნელი რაოდენობა პირველ პერიოდში შეადგენს 230 000 UAH. მეორე პერიოდში კომპანია ელოდება პირველი კვარტლის შემოსავლის 30%-ს და მეორე პერიოდის შემოსავლის 70%-ს. ჯამში ეს შეადგენს 480,000 UAH. ყველა სხვა ბიუჯეტის მაჩვენებელი გამოითვლება ანალოგიურად. ამ ბიუჯეტის შესაბამისად, კომპანია დაგეგმილ წელს არ მიიღებს მეოთხე კვარტლის შემოსავლის 30%-ს, რაც შეადგენს 120 000 UAH. ეს თანხა საწარმოს საბოლოო საპროგნოზო ბალანსში ჩაიწერება წლის ბოლოს.

წარმოების გეგმა შედგენილია გაყიდვების ბიუჯეტის საფუძველზე, საწარმოსთვის საჭირო საწყობში მზა პროდუქციის ნაშთების დინამიკის გათვალისწინებით. წარმოების გეგმა მოთავსებულია ცხრილში. 21. განიხილეთ პირველი პერიოდის წარმოების გეგმა. კომპანია 10 000 ერთეული პროდუქციის გაყიდვას გეგმავს. მზა პროდუქციის უწყვეტი მიწოდების უზრუნველსაყოფად კომპანია გეგმავს პროდუქციის ბალანსს პირველი პერიოდის ბოლოს მეორე პერიოდის გაყიდვების მოცულობის 20%-ის ოდენობით (იხ. საწყისი მონაცემები), რაც 6000 ცალია. ამრიგად, წარმოების საჭირო მოცულობა 16000 ცალია. მაგრამ პირველი პერიოდის დასაწყისში საწყობში 2000 ერთეული მზა პროდუქციაა. ამიტომ პირველი პერიოდის წარმოების მოცულობა უნდა იყოს 16000 – 2000 = 14000 პროდუქტი.

მაგიდა 21. პროდუქტის წარმოების გეგმა

წარმოების გეგმის ყველა სხვა მაჩვენებელი გამოითვლება ანალოგიურად. საჭიროა მხოლოდ ხაზი გავუსვა, რომ პირველი პერიოდის ბოლოს დაგეგმილი რეზერვები არის მეორე პერიოდის დასაწყისში დაგეგმილი რეზერვები. რაც შეეხება მარაგის რაოდენობას ბოლოს ბოლო პერიოდი(იგივე, რაც წლის ბოლოს), მაშინ ეს რიცხვი ინდივიდუალურად იწინასწარმეტყველა და გამართლებულია მთლიანი ბიუჯეტის პროცესის საწყისი მონაცემების ბლოკის შედგენისას.

ძირითადი მასალების ღირებულების ბიუჯეტი გადახდის გრაფიკით შედგება ორი ნაწილისგან: წარმოებისთვის საჭირო ნედლეულის მოცულობის გაანგარიშება (ნედლეულის შეძენის გეგმა) და ამ შესყიდვებისთვის გადახდის გრაფიკი. ეს ბიუჯეტი მოცემულია ცხრილში. 22.

მაგიდა 22. ძირითადი მასალების ხარჯების ბიუჯეტი გადახდის გრაფიკით

	მეოთხედი 1	მეოთხედი 2	მეოთხედი 3	მეოთხედი 4
წარმოების მოცულობა (ცალი)
ნედლეულის საჭირო მოცულობა ერთეულზე. გაგრძელ. (კგ)
ნედლეულის საჭირო მოცულობა პერიოდისთვის (კგ)
ნედლეულის მარაგი პერიოდის ბოლოს (კგ)
მასალის მთლიანი მოთხოვნა (კგ)
ნედლეულის მარაგი პერიოდის დასაწყისში (კგ)
მასალების შესყიდვა (კგ)
მასალების შესყიდვის ღირებულება (UAH)
ნაღდი ანგარიშსწორების გრაფიკი
გადასახდელი ანგარიშები წლის დასაწყისში (UAH)
მასალების გადახდა 1-ლი კვარტალი (UAH)
მასალების გადახდა 2 კვარტალში (UAH)
მასალების გადახდა 3 მეოთხედი (UAH)
მასალების გადახდა 4 კვარტალი (UAH)
მთლიანი გადახდები (UAH)

ეს ბიუჯეტი ეფუძნება წარმოების გეგმა, და არა გაყიდვების გეგმაზე. წარმოების ერთეულზე (5 კგ) ნედლეულის მოხმარების სტანდარტის გამოყენებით ფასდება პროდუქციის წარმოებისთვის ნედლეულის დაგეგმილი მოცულობა მოცემულ პერიოდში. წარმოებაში ნედლეულის უწყვეტი მიწოდების უზრუნველსაყოფად ფინანსური მენეჯერი გეგმავს ნედლეულის მარაგს პერიოდის ბოლოს მომდევნო პერიოდში ნედლეულის საჭიროების 10%-ის ოდენობით. პირველი კვარტლისთვის ეს მნიშვნელობა არის 160000x10%=16000. ვიცით, რომ ნედლეულის საჭირო მოცულობა პირველი კვარტლის გეგმის შესასრულებლად არის 70,000 კგ, ჩვენ ვაფასებთ ნედლეულის საჭირო მოცულობას: 70,000 + 16,000 = 86,000 კგ. მაგრამ პირველი კვარტალის დასაწყისში მარაგში 7000 კგ. ნედლეული. ამიტომ, 86000 – 7000 = 79000 კგ უნდა იყიდოს. ნედლეული. 1 კგ-დან. ნედლეულის ღირებულება 60 კაპიკია, ნედლეულის შეძენასთან დაკავშირებული ჯამური ღირებულება შეადგენს 47400 UAH. ნედლეულის დაგეგმილი ხარჯები ყველა სხვა პერიოდისთვის გამოითვლება ანალოგიურად. ჩვენ მხოლოდ აღვნიშნავთ, რომ ნედლეულის რეზერვების დაგეგმილი მოცულობა ბოლო პერიოდის ბოლოს ფასდება ინდივიდუალურად და არა როგორც ზოგადი პროცედურის ნაწილი. ჩვენს შემთხვევაში, ეს არის 7500 კგ, რომელიც მოცემულია წყაროს მონაცემთა ბლოკის ნაწილად.

გადახდის გრაფიკი გამოითვლება ისევე, როგორც ფულის მიღების გრაფიკი. პირველ კვარტალში კომპანია გეგმავს წლის დასაწყისში არსებული გადასახდელების დაფარვას (იხ. გახსნის ბალანსი), რომელიც შეადგენს 25800 UAH. ნედლეულის მიმწოდებელთან ხელშეკრულების შესაბამისად (იხ. საწყისი მონაცემთა ბლოკი), საწარმომ პირველ კვარტალში ნედლეულის მიწოდებაზე უნდა გადაიხადოს შესყიდვის ღირებულების 50%, რაც შეადგენს 23700 UAH. შედეგად, პირველ კვარტალში 49500 UAH-ის გადახდა იგეგმება. მეორე კვარტალში კომპანია გეგმავს პირველ კვარტალში ნედლეულის შესყიდვის ვალის დაფარვას და მეორე კვარტალში შეძენილი ნედლეულის ღირებულების 50%-ს და ა.შ. მეოთხე კვარტლის დაგეგმვისას ვვარაუდობთ წლის ბოლოს გადასახდელ ანგარიშებს მეოთხე კვარტალში შესაძენად დაგეგმილი ნედლეულის ღირებულების 50%-ის ოდენობით. ეს თანხა შეადგენს 27900 UAH. და მოთავსებულია საწარმოს საბოლოო ბალანსში გადასახდელ ანგარიშებში.

ძირითადი პერსონალის შრომის ხარჯების ბიუჯეტი შედგენილია საწარმოში მიღებული გადახდის სისტემის საფუძველზე. რაც არ უნდა რთული იყოს გადახდის სისტემა, მისი დაგეგმილი გაანგარიშება ყოველთვის შეიძლება ფორმალური იყოს შესაბამისი ცხრილების სახით. ამ მაგალითში გამოყენებულია ერთჯერადი გადახდის უმარტივესი სისტემა. ამ სისტემის შესაბამისად, არსებობს მზა პროდუქტის ერთეულზე პირდაპირი შრომის ხარჯების სტანდარტი, რომელიც არის 0,8 საათი. ერთი საათის პირდაპირი შრომის ხარჯები გადახდილია სტანდარტის მიხედვით 7.5 UAH. ერთ საათში. შედეგად, დაგეგმილია პირდაპირი შრომის დროისა და ფულადი ხარჯების ბიუჯეტი, რომელიც წარმოდგენილია ცხრილში. 23.

იმ შემთხვევაში, როდესაც ბიუჯეტირება ხორციელდება უფრო დეტალურ დროში, მაგალითად, ყოველთვიურად, თანხის ოდენობა, რომელიც აღირიცხება ხარჯებად (დარიცხული) და თანხის ოდენობა, რომელიც გადაიხდება, სულაც არ ემთხვევა ერთმანეთს. კერძოდ, თუ ხელფასი გადაიხდება, მაგალითად, ყოველი თვის 10 რიცხვში, მაშინ თებერვალში დარიცხული ხელფასის ოდენობა მარტში დაინიშნება.

მაგიდა 23. პირდაპირი შრომის ხარჯების ბიუჯეტი

წარმოების ოვერჰედის ბიუჯეტი შედგენილია მთლიანი ფინანსური მაჩვენებლების გამოყენებით. ფაქტია, რომ ზედნადები ხარჯების შემადგენლობა ხშირად დიდია და ხარჯების ელემენტების მიხედვით ზედნადები ხარჯების დაგეგმვა მოითხოვს არაგონივრულად დიდ ანალიტიკურ სამუშაოს. აქედან გამომდინარე, ყველა ზედნადები წინასწარ იყოფა ცვლად და ფიქსირებულად, ხოლო ცვლადი ზედნადების ხარჯების დაგეგმვა ხორციელდება შესაბამისი ძირითადი ინდიკატორის დაგეგმილი ღირებულების შესაბამისად. განსახილველ მაგალითში საბაზისო ინდიკატორად გამოყენებული იყო პირდაპირი შრომის ხარჯების მოცულობა. Პროგრესირებს წინასწარი ანალიზიშეიქმნა პირდაპირი შრომის ხარჯების სტანდარტი - 2 UAH. ძირითადი პერსონალის 1 საათის მუშაობისთვის. ეს წინასწარ განსაზღვრავს ინდიკატორების შემადგენლობას ცხრილში წარმოდგენილი ზედნადები ხარჯების ბიუჯეტის ცხრილში. 24.

მაგიდა 24 ბიუჯეტი წარმოების ზედნადები ხარჯებისთვის (UAH)

პირდაპირი შრომის ხარჯების დაგეგმილი მოცულობიდან და სტანდარტული ცვლადი ზედნადები ხარჯებიდან გამომდინარე, დაგეგმილია მთლიანი ცვლადი ზედნადები ხარჯები. ასე რომ, პირველ კვარტალში, პირდაპირი შრომის გეგმით 11,200 საათი სტანდარტით 2 UAH/საათში, ცვლადი ზედნადები ხარჯების ოდენობა იქნება 22,400 UAH. ფიქსირებული ხარჯები საწყისი მონაცემების მიხედვით არის 60,600 UAH. თვეში. ამრიგად, ზედნადები ხარჯების ოდენობა პირველ კვარტალში გეგმის მიხედვით 83,000 ათასი UAH იქნება. ზედნადები ხარჯების ფულადი გადახდის დაგეგმვისას, ამორტიზაციის ხარჯების ოდენობა, რომელიც არ წარმოადგენს დანახარჯების ფულად სახეობას, უნდა გამოკლდეს ზედნადები ხარჯების მთლიან ოდენობას, ე.ი. კომპანია არავის უხდის ამორტიზაციას.

პროდუქტის ღირებულების შეფასება აუცილებელია მოგების ანგარიშის შედგენისა და დაგეგმვის პერიოდის ბოლოს საწყობში მზა პროდუქციის მარაგის ოდენობის შესაფასებლად. ღირებულება შედგება სამი კომპონენტისგან: პირდაპირი მასალები, პირდაპირი შრომა და წარმოების ზედნადები. განსახილველი მაგალითისთვის ხარჯების გაანგარიშება ნაჩვენებია ცხრილში. 25.

მაგიდა 25. წარმოების ერთეულის ღირებულების გაანგარიშება

პირველი ორი ღირებულების კომპონენტი განისაზღვრება პირდაპირი გაანგარიშებით. კერძოდ, თუ წარმოების ერთეულზე არის 5 კგ. ნედლეული 60 კაპიკის ფასად. თითო კილოგრამზე, მაშინ პირდაპირი მასალების კომპონენტი წარმოების ერთეულის ღირებულებაში არის 3 UAH. წარმოების ერთეულის ღირებულებაში ზედნადები ხარჯების ოდენობის შესაფასებლად, ჯერ უნდა „დააბნიოთ“ რომელიმე ძირითად ინდიკატორს და შემდეგ გამოთვალოთ ეს ხარჯების კომპონენტი. ვინაიდან ცვლადი ზედნადები დანახარჯები ნორმალიზდა პირდაპირი შრომის ხარჯების გამოყენებით, ჩვენ ასევე „დავაკავშირებთ“ მთლიან ზედნადურ ხარჯებს პირდაპირ შრომის ხარჯებთან. აუცილებელია შეფასდეს მთლიანი, და არა მხოლოდ ცვლადი, ზედნადები ხარჯები. ამისათვის შევადაროთ წლის ზედნადები დანახარჯების ჯამური რაოდენობა (ის გამოითვლება მე-2 ცხრილში და შეადგენს 404000 UAH) შრომის ხარჯების მთლიან რაოდენობას (80800, როგორც ჩანს ცხრილი 23). ძნელი არ არის იმის დადგენა, რომ ერთი საათის პირდაპირი შრომისთვის არის 404,000/80,800 = 5 UAH. ზედნადები ხარჯები. და რადგან 0.8 საათი იხარჯება წარმოების ერთეულზე, ზედნადები ხარჯების ღირებულება წარმოების ერთეულზე არის 5x0.8 = 4.0 UAH, რაც მითითებულია ცხრილში. 25.

წარმოების ერთეულზე მთლიანი ღირებულება გამოითვალა 13 UAH. ახლა ადვილია საწარმოს საბოლოო ბალანსში მზა საქონლის მარაგების რაოდენობის შეფასება. მას შემდეგ, რაც ფინანსურმა მენეჯერმა დაგეგმა 3000 მზა საქონლის ნაშთი წლის ბოლოს, 39,000 UAH დაიგეგმება საწარმოს ბალანსში წლის ბოლოს მზა საქონლის ინვენტარში.

ადმინისტრაციული და მარკეტინგული ბიუჯეტი. ეს ბიუჯეტი მზადდება იმავე მიდგომის გამოყენებით, როგორც წარმოების ზედნადები ბიუჯეტი. ყველა ხარჯი იყოფა ცვლად და ფიქსირებულად. ცვლადი ხარჯების დასაგეგმად, გაყიდული საქონლის მოცულობა გამოიყენება საბაზისო ინდიკატორად, ვიდრე პირდაპირი შრომის ღირებულება, როგორც ეს ადრე ხდებოდა. ცვლადი ღირებულების სტანდარტი არის 1.80 UAH. გაყიდული საქონლის ერთეულზე. ფიქსირებული ზედნადები ხარჯები ირიცხება ბიუჯეტში ფაქტიურად, როგორც ისინი წარმოდგენილია წყაროს მონაცემებში. ბიუჯეტის საბოლოო ფორმა მოცემულია ცხრილში. 26.

მაგიდა 26. ადმინისტრაციული და მარკეტინგული ხარჯების ბიუჯეტი

	მეოთხედი 1	მეოთხედი 2	მეოთხედი 3	მეოთხედი 4
გაყიდვების მოსალოდნელი მოცულობა (ც.)
ცვლადები წარმოების ერთეულზე (UAH)
დაგეგმილი ცვლადი ღირებულება(UAH)
დაგეგმილი ფიქსირებული ხარჯები
მენეჯერების ხელფასები (UAH)
დაზღვევა (UAH)
უძრავი ქონების გადასახადი (UAH)
მთლიანი ფიქსირებული ხარჯები (UAH)
მთლიანი დაგეგმილი ხარჯები (UAH)

მეთოდოლოგიური თვალსაზრისით, ეს ბიუჯეტი არანაირ პრობლემას არ ქმნის. ყველაზე რთულია რეკლამისთვის დანახარჯების კონკრეტული თანხების დასაბუთება, მენეჯმენტის ხელფასები და ა.შ. აქ შეიძლება იყოს წინააღმდეგობები, რადგან, როგორც წესი, თითოეული ფუნქციური დეპარტამენტი ცდილობს გაამართლოს ბიუჯეტში არსებული სახსრების მაქსიმალური რაოდენობა. ამავდროულად, ბიუჯეტმა შეიძლება ვერ გაუძლოს ყველაფერს, როგორც ამბობენ, „ბიუჯეტი არ არის მოქნილი“. მეთოდოლოგიური პრობლემაა, როგორ შევაფასოთ ბიუჯეტის შედეგი სხვადასხვა ვარიანტებისაწარმოს ყველა ფუნქციური განყოფილების დაფინანსების მოცულობები. სწორედ აქ მოდის სცენარის ანალიზი, რომელიც, არსებითად, მოქნილი დაგეგმვის იდეოლოგიის აღიარებით, განიხილავს ბიუჯეტის შესაძლო ვარიანტებს დაფინანსების სხვადასხვა კომპონენტისთვის. ყველა ვარიანტიდან შეირჩევა ის, რომელიც ყველაზე მისაღებია საწარმოს მენეჯმენტის სტრატეგიიდან გამომდინარე.

დაგეგმილი მოგების ანგარიში . მანამდე აღინიშნა საწარმოს დაგეგმვის ორი საფუძველი: რესურსების ბაზა და ფულადი ბაზა. რესურსების ბაზის ფარგლებში დაგეგმილია საწარმოს მოგება, რომლის არსებობა საწარმოს ფულის გამომუშავების უნარის აუცილებელი პირობაა. შემოსავლის ანგარიში ჩასმულია საერთო სისტემამხოლოდ ამის შემოწმების მიზნით აუცილებელი პირობა. გარდა ამისა, მოგების ანგარიშგება აფასებს საშემოსავლო გადასახადის თანხას, რომელიც შემდეგ გამოიყენება ფულადი სახსრების ნაკადების ანგარიშგების ნაწილად. განსახილველი მაგალითის მოგების ანგარიში მოთავსებულია ცხრილში. 27.

ამ ანგარიშში გაყიდვებიდან შემოსავალი მიიღება წლის მთლიანი გაყიდვების (100000 ერთეული) ერთეულის ფასზე გამრავლებით. Ღირებულება გაყიდული პროდუქტებიგამოითვლება ცხრილში გაანგარიშებულის გამრავლებით. 25 ერთეულის ღირებულება გაყიდული პროდუქციის მთლიან მოცულობაზე. ზოგადი და მარკეტინგული ხარჯები გათვლილია ცხრილში. 26.

მაგიდა 27. დაგეგმილი მოგების ანგარიში (დამატებითი დაფინანსების გარეშე)

ამ შემოსავლის ანგარიშგებაში სესხის საპროცენტო განაკვეთი ნავარაუდევია ნულოვანი. ეს სამართლიანია, ვინაიდან წინა ბიუჯეტირების პროცესში არ იყო გათვალისწინებული საწარმოს დაკრედიტების საკითხები. საჭიროება დამატებითი დაფინანსებაუნდა გამოჩნდეს ფულადი სახსრების ამონაწერის მომზადებისას. ამ თვალსაზრისით, დაგეგმილი მოგების ანგარიშის ვერსია მოთავსებულია ცხრილში. 27 უნდა ჩაითვალოს წინასწარ, რადგან ფულის ბიუჯეტირების პროცესში შეიძლება აშკარა გახდეს საბანკო სესხის აღების აუცილებლობა, შემდეგ კი წმინდა მოგების ოდენობა შემცირდეს.

ნაღდი ბიუჯეტი არის საბოლოო და ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიუჯეტის მთლიან სქემაში. იგი აერთიანებს თითოეული კერძო ბიუჯეტის საბოლოო რიცხვობრივ ფინანსურ მაჩვენებლებს. ფულადი ბიუჯეტი ასახავს საწარმოს ყველა „კარგ და ცუდ ამბებს“. კარგი ამბავი არის ფულის შემოდინება, ცუდი ამბავი არის ფულის გადახდა. შედეგი არის ნაღდი ფულის ბალანსი, რომელიც შეიძლება იყოს დადებითი ან უარყოფითი. მაგიდაზე სურათი 28 გვიჩვენებს განსახილველი მაგალითის ფულადი სახსრების ბიუჯეტს. მკითხველს ეძლევა შესაძლებლობა თვალი ადევნოს და შეამოწმოს, თუ როგორ მთავრდება თითოეული ცალკეული ბიუჯეტიდან მიღებული მონაცემები საბოლოო ფულადი ბიუჯეტიდან.

მოდით აღვნიშნოთ ამ ბიუჯეტის რამდენიმე მახასიათებელი. ეს არის, პირველ რიგში, მიღებული საშემოსავლო გადასახადის გადახდის სქემის გამარტივებული ბუნება ამ მაგალითში. საშემოსავლო გადასახადის ოდენობა, რომელიც განსაზღვრულია მოგების გეგმის ანგარიშგებაში, იყოფა ოთხ თანაბარ ნაწილად, თითოეული ნაწილი გათვალისწინებულია ყოველი კვარტლის ფულადი ბიუჯეტში. როგორც ჩანს, რთული არ არის ამ სქემის გართულება და მისი რეალური მდგომარეობის ადეკვატური. ეს საკითხი განიხილება, როგორც ბიზნეს სიტუაციის ანალიზის ნაწილი. მეორეც, ნათქვამია ზოგადი პროცედურასაბიუჯეტო საინვესტიციო ბიუჯეტი წარმოდგენილია ცხრილში. 28 ტექნიკის შესყიდვის ხარჯების ერთი ხაზი.

28. ფულადი ბიუჯეტი (დამატებითი დაფინანსების გარეშე)

	მეოთხედი 1	მეოთხედი 2	მეოთხედი 3	მეოთხედი 4
ფულადი შემოდინება
მომხმარებლებისგან
Ფულის ხარჯვა
ძირითადი მასალებისთვის
ძირითადი პერსონალის ანაზღაურებისთვის
გაყიდვების და ადმინისტრირების ხარჯები
საშემოსავლო გადასახადი
აღჭურვილობის შეძენა
დივიდენდები
სულ ნაღდი ანგარიშსწორება
ფულის ჭარბი (დეფიციტი).

როგორც ჩანს ცხრილის მონაცემების ანალიზიდან. 28, შედეგად ბიუჯეტი არის დეფიციტი. ამრიგად, აუცილებელია უზრუნველყოს დამატებითი წყაროებიდაფინანსება, რომელიც განხილულ მაგალითში დაყვანილია ბანკის დაკრედიტებამდე. ტექნოლოგიურად, ბიუჯეტის ცხრილში შეტანილია დამატებითი ბლოკი - „დაფინანსება“, რომელშიც ფინანსურმა მენეჯერმა უნდა უზრუნველყოს სესხის მიღება და მისი დაფარვა, ასევე ბანკისთვის პროცენტის გადახდა. მაგიდაზე დიაგრამა 29-ზე ნაჩვენებია ნაღდი ფულის ბიუჯეტი, რომელიც ითვალისწინებს დამატებით დაფინანსებას.

ფინანსური მენეჯერის მუშაობა სესხის თანხის დასაბუთებაზე გულისხმობს მონაცემების შერჩევას „დაფინანსების“ ბლოკში, რათა განხორციელდეს სახსრების გონივრული გადაჭარბების პრინციპი, ე.ი. დაგეგმეთ ნაღდი ფულის ანგარიში გარკვეულ მისაღებ დონეზე, რომელიც განხილული მაგალითის კონტექსტში არ უნდა იყოს 30,000 UAH-ზე დაბალი. ამ სამუშაოს განსაკუთრებულ მახასიათებელს წარმოადგენს ფულადი სახსრების ბიუჯეტის მონაცემების დაგეგმილი მოგების ანგარიშთან კოორდინაციის უზრუნველყოფის აუცილებლობა. ეს საჭიროება განპირობებულია იმით, რომ საპროცენტო გადასახდელების ოდენობა ფასდება ფულადი სახსრების ბიუჯეტში და შედის შემოსავლის ანგარიშგებაში. ამავდროულად, გადასახადის გადახდის ოდენობა ფასდება შემოსავლის ანგარიშგებაში და შედის ფულადი სახსრების ბიუჯეტში. ძნელია ასეთი შერჩევის "ხელით" გაკეთება და თქვენ უნდა გამოიყენოთ წინასწარ შემუშავებული პროგრამული ინსტრუმენტი.

მაგიდაზე 29 და 30 გვიჩვენებს შეთანხმებული დაგეგმილი მოგების ანგარიშგება და ფულადი ბიუჯეტი, ფინანსური მენეჯერის მუშაობის შედეგად ბიუჯეტის ინდიკატორების შერჩევისას.

მაგიდა 29. დაგეგმილი მოგების ანგარიში (საბოლოო ვერსია)

30. ნაღდი ბიუჯეტი (საბოლოო ვერსია)

	მეოთხედი 1	მეოთხედი 2	მეოთხედი 3	მეოთხედი 4
ნაღდი ფული პერიოდის დასაწყისში
ფულადი შემოდინება
მომხმარებლებისგან
ნაღდი ფული ხელმისაწვდომია
Ფულის ხარჯვა
ძირითადი მასალებისთვის
ძირითადი პერსონალის ანაზღაურებისთვის
საწარმოო ზედნადები
გაყიდვების და ადმინისტრირების ხარჯები
საშემოსავლო გადასახადი
აღჭურვილობის შეძენა
დივიდენდები
სულ ნაღდი ანგარიშსწორება
ფულის ჭარბი (დეფიციტი).
დაფინანსება:
სესხის აღება
სესხის დაფარვა
პროცენტის გადახდა
მთლიანი ფულადი ნაკადი
ნაღდი ფული პერიოდის ბოლოს

ავსებს საბიუჯეტო სისტემას საწარმოს დაგეგმილი ბალანსი . იგი წარმოადგენს კომპანიის აქტივებისა და ვალდებულებების მდგომარეობის აღწერას დაგეგმვის პერიოდის ბოლოს. მაგიდა 31 ასახავს საწარმოს დაგეგმილ ბალანსს.

მაგიდა 31. საწარმოს ბალანსი დაგეგმვის პერიოდის დასაწყისში და ბოლოს

მიმდინარე აქტივები:
ნაღდი ფული
დებიტორული ანგარიშები
ნედლეულის რეზერვები
მზა საქონლის მარაგები
მთლიანი მიმდინარე აქტივები
Ფიქსირებული აქტივები
საშუალებები და აღჭურვილობა
დაგროვილი ცვეთა
სტრუქტურებისა და აღჭურვილობის ბადე
Სულ აქტივები
ვალდებულებები:
ამჟამინდელი პასუხისმგებლობა
გადასახდელი ანგარიშები
ბანკის ვალი
სააქციო კაპიტალი:
ჩვეულებრივი აქციები, ნომინალური ღირებულების გარეშე
გადაუნაწილებელი მოგება
მთლიანი სააქციო კაპიტალი
მთლიანი ვალდებულებები და კაპიტალი
ბალანსის შემოწმება

მოდით აღვწეროთ ბალანსის თითოეული მუხლის ფორმირება. ნაღდი ფულის პუნქტი აღებულია ფულადი სახსრების ბიუჯეტის მთლიან ღირებულებად. დებიტორული დავალიანება განისაზღვრება, როგორც მეოთხე კვარტლის შემოსავლის 30%, რომლისთვისაც კომპანია გეგმავს გადავადებული გადახდის უზრუნველყოფას. ნედლეულის მარაგები განისაზღვრება, როგორც ნედლეულის ნაშთების რაოდენობა ცხრილიდან. 22 ზომით 7500 კგ. ნედლეულის ფასში 0.60 UAH, რაც არის 4500 UAH. მზა პროდუქციის მარაგები განისაზღვრება, როგორც მზა პროდუქტების ნაშთების პროდუქტი წლის ბოლოს (იხ. ცხრილი 21) მზა პროდუქციის ღირებულებით: 3000x13=39000 UAH. პუნქტი „სტრუქტურები და აღჭურვილობა“ გამოითვლება ამ ნივთის საწყის ღირებულებაზე აღჭურვილობის შესყიდვის ოდენობის დამატებით. ამორტიზაცია თავდაპირველი მონაცემებით არის 15000 კვარტალში, ე.ი. 60000 წელიწადში. ეს ღირებულება უნდა დაემატოს დაგროვილ ცვეთას პერიოდის დასაწყისში.

გადასახდელების ოდენობა მიიღება მეოთხე კვარტლის შესყიდვების ღირებულების 50%-ის სახით, რომელიც გამოითვლება ბიუჯეტში 22. საბოლოოდ, გაუნაწილებელი მოგების ოდენობა წლის ბოლოს მიღებულია შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

გაუნაწილებელი მოგება წლის დასაწყისში + წლის წმინდა მოგება – გადახდილი დივიდენდები.

გაითვალისწინეთ, რომ ბალანსის აქტივებისა და ვალდებულებების ჯამი იგივეა, რაც ბიუჯეტის სისწორეს ადასტურებს. სპეციალისტისთვის, რომელიც პირველად ადგენს ბიუჯეტს და ეს ბიუჯეტი აღმოჩნდება საკმაოდ რთული (რამდენიმე სახის პროდუქტი, რთული ღირებულების სტრუქტურა), ის ფაქტი, რომ აქტივებისა და ვალდებულებების რაოდენობა ემთხვევა, ჰგავს „ფინანსურს“. სასწაული“, თუმცა ეს სასწაული ბუღალტერიაში მიღებული ორმაგი შესვლის სისტემის გამოყენების შედეგია

აქვე აღვნიშნავთ იმ ფაქტს, რომ განსახილველ შემთხვევაში კომპანია გეგმავს წლის დასრულებას ფინანსური დავალიანების გარეშე. ეს პირობა საერთოდ არ არის სავალდებულო. საწარმომ შეიძლება წელი დაასრულოს ნაწილობრივ გადაუხდელი საბანკო სესხით, შემდეგ კი ბალანსის მუხლში „საბანკო სესხი“ გამოჩნდეს გარკვეული მნიშვნელობა, რომელიც „არ გაუწონასწორებს“ ბალანსს.