მთავარი მიზანიმუშაობა ამ ეტაპზე-- პრობლემა-სიმპტომების სიღრმისეული შესწავლა, ე.ი. პრობლემა-შედეგები.

ეს ჩვეულებრივ შეიძლება გაკეთდეს ბაზრის მდგომარეობის მონიტორინგის მონაცემების საფუძველზე, რომელიც არის როგორც ფორმალური, ასევე არაფორმალური.

მაღალეფექტურ კომპანიებში მარკეტინგის აღმასრულებლები მუდმივად აკონტროლებენ პრობლემების შესაძლო მიზეზებს. როგორც ძირითადი მაჩვენებლები შესაძლო პრობლემებიჩვეულებრივ განიხილება გაყიდვების მოცულობის, ბაზრის წილის, მოგების მაჩვენებლების დინამიკა, ასევე კომპანიის დილერებისგან მიღებული შეკვეთების რაოდენობა, მომხმარებელთა პრეტენზიების დონე და კონკურენციის მდგომარეობა.

4. პრობლემის სავარაუდო მიზეზების იდენტიფიცირება (ძირითადი პრობლემები).

ამ მიზნით, თითოეული პრობლემა-სიმპტომისთვის, გარკვეული სქემის მიხედვით იდენტიფიცირებულია პრობლემები- მათი წარმოშობის მიზეზები. ნაწილი 4.4 ეძღვნება ამ ამოცანების გადაჭრისას სპეციალური მეთოდის გამოყენების საკითხს - ლოგიკურ-სემანტიკურ მოდელირებას.

პრობლემები-მიზეზების იდენტიფიცირება შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი მიმართულებებით:

• - კონკურენტების ქმედებები;
• -- მომხმარებლის ქცევა;
• - ცვლილებები თავად კომპანიის საქმიანობაში;
• -- იცვლება გარე გარემომარკეტინგი.
• 5. პრობლემის გამოვლინების შემამსუბუქებელი ქმედებების განსაზღვრა. ამ ეტაპზე ლიდერი და მკვლევარი ერთობლივად თუ ცალ-ცალკე არსებული რესურსების ფარგლებში წარმოქმნიან გამოვლენილი ძირითადი პრობლემების გადაჭრის რამდენიმე მიდგომას, რომელთა შინაარსი შეთანხმებულია. ეს მიდგომები ეფუძნება მოქმედებებს მარკეტინგული მიქსის ცალკეული ელემენტების გამოყენების გასაუმჯობესებლად.
• 6. ამ ქმედებების მოსალოდნელი შედეგების განსაზღვრა. თითოეული მარკეტინგული ქმედება გაანალიზებულია კითხვაზე პასუხის გაცემით: „რა მოხდება, თუ?“. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მიღებული გადაწყვეტილებების შესაძლო გავლენა განისაზღვრება არა მხოლოდ მოგვარებულ პრობლემაზე, არამედ მთლიანად მარკეტინგის პროგრამაზე. გარდა ამისა, სასარგებლოა იმის დადგენა, თუ რომელი დამატებითი პრობლემებიშეიძლება წარმოიშვას, თუ მიღებული გადაწყვეტილება არ განხორციელდება.

როგორც წესი, შესაძლო მარკეტინგული მოქმედებების შედეგების სპექტრი საკმაოდ აშკარაა. მაგალითად, თუ დაიწყეთ თქვენი პროდუქციის რეკლამირება სხვა საშუალებებით მასმედია, მაშინ მომხმარებელთა რაოდენობა, ვინც წაიკითხავს ამ რეკლამას, შეიძლება უცვლელი დარჩეს, გაიზარდოს ან შემცირდეს. მომხმარებლების გარდა, ზოგჯერ სასარგებლოა თქვენს გადაწყვეტილებებზე რეაგირების შესწავლა ასევე შუამავლებისა და/ან მომწოდებლების მხრიდან.

7. მენეჯერის ვარაუდების გამოვლენა ამ შედეგების შესახებ.

პრობლემის იდენტიფიცირებისას, როგორც წესი, კეთდება გარკვეული ვარაუდები, რომლებიც ახასიათებს შესაძლო რეაქციას ან შედეგებს მიღებულ გადაწყვეტილებაზე. მაგალითად, ვარაუდობენ, რომ ჩვენ აღვადგენთ გაყიდვების წინა მოცულობას, თუ პროდუქციის ფასს 10%-ით დავაკლებთ. ასეთი ვარაუდები უნდა იქნას გაანალიზებული ყველა არსებული სიღრმისეულად. გაურკვევლობის პირობებში მარკეტინგული კვლევა ჩვეულებრივ ხელს უწყობს ამ ფაქტორის უარყოფითი გამოვლინების შემცირებას. გარდა ამისა, კომპანიის ლიდერებს შორის შეიძლება იყოს განსხვავებული მოსაზრებებიძირითადი ვარაუდების შესახებ. კვლევის ამოცანა ამ შემთხვევაში არის იმის დადგენა, თუ რომელი ვარაუდია ჭეშმარიტი.

8. არსებული ინფორმაციის ადეკვატურობის შეფასება. მენეჯერს შეიძლება ჰქონდეს სხვადასხვა მოცულობის და ხარისხის ინფორმაცია. ამიტომ, მკვლევარმა უნდა შეაფასოს მოგვარებული პრობლემის საინფორმაციო მხარდაჭერის მდგომარეობა და დაადგინოს, როგორი უნდა იყოს ის. განსხვავება საინფორმაციო მხარდაჭერის არსებულ და საჭირო დონეებს შორის არის მარკეტინგული კვლევის მიზნების განსაზღვრის საფუძველი.

შემდეგ კითხვებს მკვლევარი სვამს მარკეტინგის პერსონალს მარკეტინგული პრობლემების იდენტიფიცირებისას.

შემდეგ კითხვებს მკვლევარი სვამს მარკეტინგის პერსონალს მარკეტინგული პრობლემების იდენტიფიცირებისას.

პრობლემური სფეროები	კითხვების ნიმუში
სიმპტომები	რა ცვლილებებმა გამოიწვია თქვენი შეშფოთება?
Ძირითადი ინფორმაცია	რა ინფორმაციაა არსებითი პროდუქციის, ბაზრის და ა.შ. შესახებ?
სიტუაცია გადაწყვეტილების მიმღებთათვის	როგორ მოქმედებს ეს ცვლილებები თქვენს მიზნებზე? რა რესურსები გაქვთ? რა ვადებია საჭირო აქტივობების განხორციელებისთვის?
ინფორმაცია სიტუაციის შესახებ	რა იცით ამ ცვლილებების გარემოებების შესახებ?
სავარაუდო მიზეზები	რას ფიქრობთ ამ ცვლილებების მიზეზებზე?
შესაძლო გადაწყვეტილებები	რა ვარიანტები გაქვთ პრობლემის გადასაჭრელად?
მოსალოდნელი შედეგები	თუ აცნობიერებთ თქვენს შესაძლებლობებს, რა არის ყველაზე სავარაუდო შედეგები?
ვარაუდები	რატომ ელით ამ კონკრეტულ შედეგებს თქვენი პრობლემის გადასაჭრელად?

რაც შეეხება მარკეტინგული კვლევის პრობლემების ფორმულირებას, შეგვიძლია რეკომენდაცია გავუწიოთ, რომ ეს სამუშაოები ჩატარდეს სამ ეტაპად: 1) გამოსაკვლევი პარამეტრების შერჩევა და შინაარსის მკაფიო განსაზღვრა; 2) ურთიერთობების განსაზღვრა; 3) მოდელის არჩევანი.

მკვლევარი და მარკეტინგის ადამიანები ერთ ენაზე უნდა ლაპარაკობდნენ და ცხადი უნდა იყოს, როგორ გაზომონ ესა თუ ის პარამეტრი.

კვლევის პარამეტრების მაგალითები და მათი განმარტებებია: „ინფორმირებულობა“ (რესპონდენტთა პროცენტი, ვისაც სმენია ბრენდირებული პროდუქტის შესახებ); „პროდუქტისადმი დამოკიდებულება“ (რესპონდენტთა რაოდენობა, რომლებსაც აქვთ დადებითი, ნეიტრალური ან უარყოფითი დამოკიდებულება მოცემული პროდუქტის მიმართ).

შემდეგი ნაბიჯი არის სხვადასხვა პარამეტრებს შორის ურთიერთობების გათვალისწინება. მაგალითად, როგორც წესი, ფასის შემცირება იწვევს გაყიდვების ზრდას და პირიქით. ურთიერთობები იქმნება მარკეტინგული სერვისების თანამშრომლების, ასევე მარკეტინგული კვლევის ჩამტარებელი სპეციალისტების ცოდნისა და ვარაუდების საფუძველზე.

არსებითად, პარამეტრების განსაზღვრა და მათი მიმართება, მიღებული ლოგიკის საფუძველზე, იწვევს მოდელის შექმნას. როგორც პირველი მიახლოება, შეგვიძლია გამოვიყენოთ არსებული მოდელები. შედეგად, შემუშავებულია პრობლემის შესაძლო მიზეზების მოდელი, რომელიც ორიენტირებულია მომხმარებელთა საჭიროებებზე, გადაწყვეტილებებზე და მათ შედეგებზე. ეს ნიმუშები შეიძლება იყოს რთული ან მარტივი. მაგალითად, სპეციალური ყიდვის მთავარი პირობა პროგრამული ინსტრუმენტებიშეიძლება იყოს პირობა, რომ პოტენციურ მყიდველს ჰქონდეს პერსონალური კომპიუტერი 486-ე პროცესორით.

მოდელის შემუშავების შემდეგ მკვლევარი აყალიბებს თავის ოფიციალურ წინადადებებს მარკეტინგული კვლევის ჩასატარებლად, მათ შორის მარკეტინგული მენეჯმენტის პრობლემების ფორმულირება, მარკეტინგული კვლევის ჩატარების მიზნების და მეთოდის განსაზღვრა.

მარკეტინგის მენეჯმენტის პრობლემების ფორმულირება ხორციელდება ძალიან ლაკონური ფორმით (არაუმეტეს რამდენიმე წინადადება), შემდეგის გათვალისწინებით:

მიუთითეთ კომპანია (თუ მკვლევარი კომპანიის გარე კონსულტანტია), კომპანიის განყოფილება და მენეჯერები, რომლებმაც მონაწილეობა უნდა მიიღონ კვლევაში;

გამოკვეთს პრობლემების სიმპტომებს;

ჩამოაყალიბა შესაძლო მიზეზებიეს სიმპტომები;

ჩამოყალიბებულია მარკეტინგული ინფორმაციის გამოყენების შემოთავაზებული მიმართულებები.

მიზნების ჩამოყალიბება.

სამიზნე მენეჯმენტში ეს არის ორგანიზაციული სისტემის საჭირო ან სასურველი მდგომარეობა დაგეგმვის პერიოდში, მახასიათებლების გამოხატული ნაკრები. მიზანმა უნდა დააწესოს გარკვეული მითითებები ორგანიზაციის განვითარებისათვის მოცემულ დროის ინტერვალებში. რომ. ორგანიზაციის დანიშნულება არის, ერთის მხრივ, სიტუაციის პროგნოზირების და შეფასების შედეგი და მეორე მხრივ აქტივობების დაგეგმვის შეზღუდვა.

დაგეგმვა ფუნქციები მდგომარეობს ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითადი მიმართულებებისა და პროპორციების გონივრულ ფორმირებაში დაისახეთ მიზნებიგანვითარება, შესაძლებლობები რესურსის უზრუნველყოფადა ბაზარზე არსებული მოთხოვნა.

დაგეგმილი გამოთვლების დროს:

დადგენილია ორგანიზაციის საქმიანობის დასახული მიზნების დეტალიზაცია და მათი მიყვანა ცალკეულ განყოფილებებსა და შემსრულებლებზე;

დადგენილია მიმდინარე პროექტების შემადგენლობა;

მონაწილეებს შორის ნაწილდება ამოცანები და დგინდება საჭირო რესურსების შემადგენლობა;

შეთანხმებულია ინდივიდუალური სამუშაოების განხორციელების თანმიმდევრობა და დრო;

უზრუნველყოფილია თითოეული პერიოდისთვის დასახული ამოცანების შესრულება.

საქმიანობის დაგეგმვისა და მისი როლის გაძლიერების აუცილებლობა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნებაში განპირობებულია ბიზნეს პროცესების მასშტაბისა და სირთულის გაფართოებით, მათი მრავალვარიანტული და ალბათობითი მახასიათებლებით, სპეციალიზაციის განვითარებით და თანამშრომლობის გაფართოებით ყველა სფეროში. ასევე ეკონომიკური დამოუკიდებლობის გაფართოება და პასუხისმგებლობა მათი საქმიანობის შედეგებზე. ეს ფაქტორები მოითხოვს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფრთხილად დაგეგმვას. დიდ კორპორაციებში საჭიროა დაგეგმვის სისტემების ჩამოყალიბება, რომლებიც უზრუნველყოფენ და აერთიანებენ განსხვავებული სახეობებიგეგმავს დაგეგმილი გამოთვლების ერთ ჯგუფად.

ორგანიზაცია წარმოების პროცესებიხოლო სერვისების მიწოდების პროცესები არის დასახული მიზნების განხორციელების უზრუნველყოფა საწარმოს განვითარების მიღებული სტრატეგიის განხორციელების მიზნით. ამისათვის საჭიროა საჭირო რესურსებისა და შემსრულებლების შემადგენლობის დადგენა, დროის მოცემულ პერიოდში შემსრულებელთა მუშაობის განაწილება და კორექტირება, აქტივობების მონიტორინგი და შეფასება. ეს ამოცანები ხორციელდება შექმნით ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანია, რომელიც ადგენს მის ელემენტებს შორის ურთიერთობის ხასიათს და არეგულირებს მათი ფუნქციონირების წესსა და პირობებს.

მენეჯმენტში ორგანიზაცია უზრუნველყოფს ბიზნეს პროცესის ყველა ელემენტის რაციონალურ კომბინაციას დროსა და სივრცეში, რათა მაქსიმალურად ეფექტურად განახორციელოს მიღებული გადაწყვეტილებები.

კონტროლი და რეგულირება როგორ ასრულებს მენეჯმენტის ფუნქცია მართვის ციკლს და უზრუნველყოფს ყველა სხვა ფუნქციის ეფექტურ განხორციელებას. მისი არსი არის დასახული ამოცანების შესრულების უზრუნველყოფა.

აკონტროლეთ ამოცანები:

სტატუსის ინფორმაციის შეგროვება და ორგანიზება ინოვაციური საქმიანობადა მისი შედეგები;

მდგომარეობის შეფასება და შედეგების მიღება;

გადახრების გამომწვევი მიზეზებისა და მათი გამომწვევი ფაქტორების ანალიზი;

საჭიროების შემთხვევაში საქმიანობის კორექტირებისკენ მიმართული გადაწყვეტილებების მომზადება და განხორციელება.

კონტროლი ასრულებს ფუნქციას უკუკავშირიმართვის პროცესში, რომლის არსებობაც არის აუცილებელი პირობაეფექტური მენეჯმენტი.

პროცედურული ფუნქციები .

ისინი მოიცავს 2 ტიპის აქტივობას, რომლებიც ქმნიან იერარქიის ნებისმიერი დონის მენეჯერის მუშაობის შინაარსს. მენეჯერის ცნობიერი ნება გამოიხატება მენეჯერულ გადაწყვეტილებებში. ისინი მოიცავს კომპანიის ცხოვრების ყველა ეტაპს. ისინი წარმოადგენენ მენეჯმენტის საგნობრივი და სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფუნქციების განხორციელების ძირითად საშუალებას. მიღებული მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგების პასუხისმგებლობა და მნიშვნელობა მოითხოვს მენეჯერების მიერ ქმედებების თანმიმდევრობის შემუშავებას და მათ გონივრულ მომზადებას და განხორციელებას.

საკომუნიკაციო ფუნქციები მოიცავს ინფორმაციის მომზადებას, მიღებას, დამუშავებას მისი გადაცემისთვის და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების წარმატებულ ხელშეწყობაში. მენეჯერის თითქმის ყველა მიმდინარე საქმიანობა დაკავშირებულია საკომუნიკაციო ფუნქციის განხორციელებასთან. მათი განხორციელებისთვის მნიშვნელოვანია მენეჯერმა გამოიყენოს მენეჯმენტის კონკრეტული მეთოდები და ტექნიკა. ვინაიდან მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები თითქმის ყოველთვის ასოცირდება ახალი ინფორმაცია, მენეჯერის საქმიანობაში განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება საკომუნიკაციო პროცესებს.

მენეჯერის ურთიერთობის დიაგრამა.

მენეჯერი არის ადამიანი ორგანიზაციაში, რომელიც მუშაობს სხვების ხელით.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფუნქციები .

ისინი მოიცავს მართვის პროცესებსა და ინსტრუმენტებს, რომლებიც ხელს უწყობენ საგნის ფუნქციების ეფექტურ განხორციელებას. ისინი დაკავშირებულია საწარმოო ურთიერთობების ბუნებასთან და შეიცავს ადამიანზე ზემოქმედების 2 ტიპს მენეჯმენტის თვალსაზრისით:

- დელეგაცია (მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოს რაციონალურ განაწილებას და მათ შესრულებაზე პასუხისმგებლობის მართვის აპარატის თანამშრომლებს შორის);

- მოტივაცია (უზრუნველყოფს თანამშრომლების ეფექტური მუშაობისა და მათი კარიერული ზრდის მატერიალური და მორალური წახალისების სისტემის შექმნას).

ეს ფუნქციები მნიშვნელოვანია როგორც ინოვაციების საჭიროების დადგენაში, ასევე ორგანიზაციაში ცვლილებების მართვის პროცესების მომზადებისა და დანერგვისას.

მართვის სხვა მოდელები.

1. ჰენრი ფეიოლი მოდელი .

ეს მოდელი დაფუძნებულია მენეჯმენტის ძირითად ფუნქციებზე, როგორიცაა: შორსმჭვრეტელობა და დაგეგმვა; ორგანიზაცია; მენეჯმენტი; კოორდინაცია; კონტროლი.

1 - მენეჯერი განსაზღვრავს ორგანიზაციის მომავალ (სასურველ) მდგომარეობას, ლოგიკურად აყალიბებს დავალებების ჩამონათვალს, განსაზღვრავს რესურსებს, აყალიბებს სამოქმედო გეგმას ორგანიზაციის ამ მომავალი მდგომარეობის უზრუნველსაყოფად.

2 - ორგანიზაცია გულისხმობს სამუშაოს სტრუქტურის მშენებლობას, რომელმაც უნდა უზრუნველყოს გეგმის განხორციელება.

3 - ლიდერობა. მენეჯერმა უნდა აიძულოს ან წაახალისოს თანამშრომლები მიაღწიონ დასახულ მიზნებს, ასევე უზრუნველყოს მათი ერთგულება ორგანიზაციისა და საქმისადმი.

4 - ყველა დეპარტამენტის საქმიანობის კოორდინაცია. ორგანიზაცია მიმართული უნდა იყოს საერთო მიზნების მისაღწევად, ამიტომ მენეჯერი მუდმივ კონტაქტში უნდა იყოს სხვა მენეჯერებთან.

5 - კონტროლი - უნდა არსებობდეს კონტროლის სისტემა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გაარკვიოთ რა მოხდა და შეადაროთ რა უნდა მოხდეს.

2. პიტერ დრაკერის მოდელი .

წარმოადგენს მენეჯერის შეხედულებას სამუშაოზე ოპერაციების თვალსაზრისით და ხაზს უსვამს შემდეგი ნივთებიაკონტროლებს:

მიზნის დასახვა;

ორგანიზაცია;

მოტივაცია და კომუნიკაცია;

შედეგების შეფასება;

პერსონალის განვითარება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისაკონტროლო ობიექტზე ზემოქმედების აუცილებლობით და მისი სასურველ მდგომარეობამდე მიყვანის მიზნით გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

ყოველი გადაწყვეტილების საგანი გადაწყვეტილების მიმღები), რომელიც შეიძლება იყოს ინდივიდუალური ან ჯგუფური.

გადაწყვეტილების პრობლემა განსაზღვრას ისახავს მიზნად საუკეთესო გზამოქმედებები მიზნის მისაღწევად კონკრეტულ სიტუაციაში.

არსებობს დავალებების 3 კლასი:

კორექტირების დავალება;

გაუმჯობესების ან გაუმჯობესების ამოცანა;

შექმნის ან განვითარების ამოცანა.

პრობლემა - ეს არის სიტუაცია, რომელშიც სასურველი (რაც საჭიროა) განსხვავდება რეალურისგან (რაც ხდება).

შეზღუდვა არის მდგომარეობა, რომელიც ასახავს გარეგანი და შიდა ფაქტორებირაც გასათვალისწინებელია მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებისას.

პრობლემის სიმპტომები და მიზეზები.

სიმპტომები პრობლემები - რეალური სიტუაციის ფაქტორების ერთობლიობა, რომელიც არ იძლევა სისტემის სასურველი ან განსაზღვრული ფუნქციონირების უზრუნველყოფას ან მისი საქმიანობის შედეგების მოპოვებას.

Მიზეზები მენეჯერული პრობლემები - დაკავშირებულია არსებული სიტუაციის არაადეკვატურ ადაპტაციასთან, მენეჯერის მენეჯერული საქმიანობის ელემენტებთან.

სიმპტომების მაგალითებისტრუქტურული პრობლემები:

1. თანამშრომლების ცუდი მორალი და დაბალი მოტივაცია არათანმიმდევრული და თვითნებური გადაწყვეტილებების გამო, რომლებიც შეუსაბამოა. არსებული წესებიდა კომპანიის პარამეტრები. ამ შემთხვევაში, როგორც წესი, არ არსებობს გარკვეული პრიორიტეტები.

2. დაგვიანებული და არასწორი გადაწყვეტილებები, რომლებიც დაკავშირებულია ახალ მნიშვნელოვანი ინფორმაციაგვიან ჩამოდის. ზოგიერთი მენეჯერი გადატვირთულია იმით, რომ მათ არ შეუძლიათ თავიანთი უფლებამოსილების ნაწილი დაქვემდებარებულებს გადასცენ. გადაწყვეტილების მიმღებები ერთმანეთისგან იზოლირებულნი არიან, რაც აქტივობების კოორდინაციის დარღვევაზე მიუთითებს.

გადაწყვეტილების სქემა:

1) პრობლემების აღწერა და ფორმულირება;

2) მიზნების დასახვა;

3) გადაწყვეტილებების გენერირება;

4) გადაწყვეტილებების შეფასების კრიტერიუმების განსაზღვრა;

5) ვარიანტების შეფასება და გადაწყვეტილების მიღება;

6) ინფორმაცია და განხორციელება;

7) მონიტორინგი და კონტროლი.

1-5 ეტაპები წარმოადგენს თავად გადაწყვეტილების მიღების სქემას. განვიხილოთ ეს ეტაპები უფრო დეტალურად.

1). პრობლემების აღწერა და ფორმულირება.

თუ გადაწყვეტილება კლასიფიცირებულია როგორც ტიპიური, დაპროგრამებული ან რუტინული, მისი მიღება შესაძლებელია კომპანიაში დადგენილი წესებისა და პროცედურების შესაბამისად.

წინააღმდეგ შემთხვევაში, ჯერ უნდა განისაზღვროს პრობლემის საზღვრები და მივაღწიოთ შეთანხმებებს სასურველ შედეგებზე.

პრობლემის სისტემატური ანალიზისთვის აუცილებელია პასუხის გაცემა კითხვები:

რატომ გაჩნდა ეს პრობლემა, არის თუ არა გამოწვეული სხვა, უფრო ფარული პრობლემა, რომელიც პირველ რიგში უნდა გადაწყდეს?

იყო თუ არა პრობლემა ადრე და რა პირობებში?

რომელიც დამატებითი ინფორმაციასაჭიროა პრობლემის კარგად გასაგებად?

ეხება თუ არა პრობლემა ვინმეს და უნდა იყოს თუ არა ჩართული გადაწყვეტილების მიღებაში?

ამ ეტაპზე გამოყენებული მართვის ინსტრუმენტები.

მათი გამოყენება დამოკიდებულია პრობლემის სირთულეზე და მის გადაჭრაში ჩართული ადამიანების რაოდენობაზე.

პრობლემის აღსაწერადგამოყენებულია შემდეგი ინსტრუმენტები:

Მეხსიერების ბარათი

ურთიერთობის დიაგრამა

A, B, ... E - მოვლენები .

პრობლემის გასაანალიზებლადგამოყენება მიზეზისა და ეფექტის დიაგრამა(იშიკავას "თევზის ჩონჩხის" დიაგრამა).

2). მიზნის დასახვა.

პრობლემის იდენტიფიცირების შემდეგ, აუცილებელია დასახოთ მიზნები, რომლებიც უნდა შეესაბამებოდეს SMART-ის პრინციპებს (სპეციფიკური, გაზომვადი, მიღწევადი, შესაბამისი (ერთეულის ან კომპანიის საქმიანობასთან, მთლიანობაში) და დროში შეზღუდული).

არა მიზნები: განახორციელოს დაგეგმვა; გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება;

თითქმის გოლები: თანამშრომლების ბრუნვის შემცირება 5%-ით;

გოლები: შეამცირეთ თანამშრომლების ბრუნვა 5%-ით გაყიდვების განყოფილებაში 31/12/01-მდე.

3). გადაწყვეტის თაობა.

ამ ეტაპზე შეიძლება ჩაერთონ ამ გადაწყვეტილების მიღებით დაინტერესებული სხვა ადამიანები. იდეების შტორმის ტექნიკა, კლასიკური ან წერილობითი, გამოიყენება ვარიანტების გენერირებისთვის.

აუცილებელია ზუსტად ჩამოაყალიბოთ ხსნარის თითოეული ვარიანტის შინაარსი და შეამოწმოთ ვარიანტი მისი გამოყენების მიზანშეწონილობისთვის.

4). გადაწყვეტილებების შეფასების კრიტერიუმების განსაზღვრა.

Კრიტერიუმი არის არჩევანის წესი ან განსჯის საშუალება.

კრიტერიუმების ტიპი: ვარგისიანობა; ოპტიმალურობა; ადაპტირება.

5). ვარიანტების შეფასება და გადაწყვეტილების მიღება.

ვარიანტები უნდა შეფასდეს მე-2 საფეხურში განსაზღვრული შედეგების მისაღწევად მათი ვარგისიანობის მიხედვით. ამ ეტაპზე, თითოეული ვარიანტი ხარისხობრივად ფასდება, რათა განისაზღვროს მათი განხორციელების ძლიერი, სუსტი მხარეები და სარგებელი. თუმცა, ასეთი შეფასებები ძალიან სუბიექტურია, რაც უარყოფითი წერტილია.

შესაძლებელია "რეიტინგის მატრიცის" გამოყენება:

	ვარიანტი 1	ვარიანტი 2	……	ვარიანტი N
კრიტერიუმი 1
კრიტერიუმი 2
………
კრიტერიუმი ნ

ვარიანტის არჩევისას, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ ფინანსური შედეგები და რისკის ხარისხი. ამრიგად, აუცილებელია თითოეული ვარიანტისთვის რესურსების მოზიდვის ხარჯების და მიზანშეწონილობის შეფასება. ასევე მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ მენეჯერის მუშაობაში ყოველთვის არის გაურკვევლობა, რაც მოითხოვს მისი ძირითადი ფაქტორების და რისკის დონის შეფასებას. თუ მენეჯერი არ არის კმაყოფილი გადაწყვეტის ვარიანტით, მან უნდა დაუბრუნდეს მე-2 საფეხურს (მიზნის დასახვა) ან განიხილოს სხვა ვარიანტები.

6). კომუნიკაცია და განხორციელება.

გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ, მნიშვნელოვანია მისი მიზნისა და შედეგების კომუნიკაცია ყველა დაინტერესებულ პირს. ამავდროულად, სასარგებლოა იმ ინდიკატორების დადგენა, რომლებიც უნდა იყოს მიღწეული გადაწყვეტის განხორციელების თითოეულ ეტაპზე.

7). მონიტორინგი და კონტროლი.

მენეჯერი პასუხისმგებელია მონიტორინგზე (მიზნისკენ მიმავალ პროგრესზე) რეგულარული შემოწმების გზით. მიმდინარე მდგომარეობასაქმეები თემაზე შესაძლო გადახრებიდაგეგმილი სამოქმედო გეგმიდან. ამ ეტაპზე აშკარა ხდება SMART-ის პრინციპების შესაბამისად ჩამოყალიბებული მიზნების ღირებულება.

პრობლემის სიმპტომები

რომელ ცალკეულ მოვლენებს, რომლებიც შეიძლება მიუთითებდეს მართვის სისტემაში არსებულ პრობლემებზე და მისი რესტრუქტურიზაციის აუცილებლობაზე, ყურადღება უნდა მიექცეს მენეჯმენტს უმაღლესი დონებიუროკრატიულ ორგანიზაციაში? ერთ-ერთი ასეთი ფაქტორია იმ პრობლემების ბუნება და სიხშირე, რომელთანაც საშუალო მენეჯერებს უწევთ გამკლავება. ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში პრობლემების იდენტიფიცირების მექანიზმის არარსებობის გამო, პრობლემების დინება მართვის სისტემაში მთლიანად დამოკიდებულია ცალკეულ მენეჯერებზე. თუ მენეჯერები არ გამოიჩენენ ინიციატივას, პრობლემების რაოდენობა მცირე იქნება. პრობლემის გამოთქმა ქვედა მენეჯერების წინაშე არ არის სისტემატურად შესრულებული პროცედურა, მაგრამ არსებითად დამოკიდებულია ურთიერთობაზე, რომელიც განვითარდა უფრო მაღალ და ქვედა მენეჯერებს შორის.

რამდენიმე ბიუროკრატიულ ორგანიზაციას აქვს სრულყოფილი სენსორული მოწყობილობები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მათ დაათვალიერონ თავიანთი გარემო, რათა აღმოაჩინონ პრობლემების სფეროები ან შესაძლებლობების სფეროები. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთ ორგანიზაციას აქვს სპეციალური დანაყოფები მართვის აპარატში, რომლებიც ასრულებენ ეკონომიკური ანალიზიდა ბაზრის პირობების შესწავლისას ეს ერთეულები (როგორც პრობლემების იდენტიფიცირებისას) ორგანულად არ არის გაერთიანებული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ისინი ავტომატურად არ აგრძელებენ გარემოს მიერ წარმოქმნილი პრობლემების გამოკვლევას და არც დაპროგრამებული გადაწყვეტილებების გამოყენებას.

იმ შემთხვევებში, როდესაც ლიდერი ერთ-ერთია მისნაირი, ის ხშირად იზოლირებულია მიმდებარე ორგანიზაციაგარე გარემო. გარდა იმ მოვლენებისა, რომლებსაც მას შეუძლია უშუალოდ დააკვირდეს ან იგრძნოს, შეიძლება სრულიად არ იყოს ინფორმირებული ორგანიზაციის გარე გარემოს შესახებ და, შესაბამისად, დაუფიქრებლად დატოვოს იგი. განმეორებადი პრობლემები შეიძლება გადაუჭრელი დარჩეს მხოლოდ იმიტომ, რომ მენეჯერმა არაფერი იცის მათ შესახებ, უგულებელყოფს მათ ან არ ცდილობს მათ აღმოჩენას. მიუხედავად იმისა, რომ გარემოებები შეიძლება მნიშვნელოვნად შეიცვალოს როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის ფარგლებს გარეთ, მოძველებული პასუხები შეიძლება მაინც იყოს გამოყენებული.

ბევრი ორგანიზაცია, კომპიუტერების გამოყენებით, ნერგავს მონაცემთა სწრაფ შეგროვებას, ჩაწერას და ოპერატიული ანგარიშგების პრაქტიკას, რათა თეორიულად მენეჯმენტმა მიიღოს ნებისმიერი საჭირო მაკორექტირებელი მოქმედება. თუმცა, ჩვენ აღმოვაჩენთ, რომ ამ ორგანიზაციებში პრობლემის იდენტიფიკაცია საკმაოდ პრიმიტიულია და მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტი იღებს უამრავ მონაცემს, ინფორმაცია ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაეხმაროს პრობლემების სწორად იდენტიფიცირებას.

ადრე ვნახეთ, რომ საინფორმაციო დეპარტამენტის მნიშვნელოვანი ფუნქციაა ორგანიზაციის გარეთ და შიგნით მოვლენებზე მონაცემების შეგროვება, რომლებიც მიუთითებენ პოტენციური პრობლემების სფეროებზე და პრობლემის გადაჭრის მექანიზმის ჩართვას. მიუხედავად იმისა, რომ მონაცემთა დამუშავების პროცედურები გაუმჯობესდა აღნიშნულ ორგანიზაციებში და მონაცემები ახლა უფრო სწრაფად აღწევს მენეჯერებს, არ არსებობს რაიმე მითითება, რომ ეს განიხილება. მეტიპრობლემები. თუ მენეჯერი დაიბომბა მოხსენებებით, შეტყობინებებით, გამოსვლებით, თეთრი ფურცლებითა და მონაცემებით, საჭირო ინფორმაციის შერჩევის პროცესი შეიძლება უმართავი გახდეს: ის იძულებული იქნება დრო დახარჯოს პრობლემების ძიებაში მონაცემთა მასაში და ძალიან ცოტა იქნება. მათი გადაჭრის დრო.

ბიუროკრატიული მართვის სისტემაში თითოეული ლიდერი ადგენს საკუთარ დატვირთვას პრობლემების გადაჭრით. თუ ის კმაყოფილია არსებული სამუშაო გარემოთი, ის შეიძლება არ იყოს დაკავებული პრობლემების იდენტიფიცირებით, მაგრამ თანამშრომლებისთვის ორგანიზაციაში არსებული პროცედურების ახსნაში, საერთოდ არ ეხება პრობლემის გადაჭრას. ასეთ შემთხვევებში ორგანიზაცია არ იღებს უკუკავშირს ლიდერისგან. მენეჯმენტის ასეთ სისტემაში, ორგანიზაციის სხვა წევრები (მუშაკები და თანამშრომლები, მომხმარებლები, მომწოდებლები, აქციონერები) ვერ პოულობენ მხარდაჭერას პრობლემების იდენტიფიცირებაში, რომლებიც, მათი აზრით, მნიშვნელოვანია მათთვის პირადად ან მთელი ჯგუფისთვის. ამ შემთხვევაში პრობლემების იდენტიფიცირება, როგორც წესი, მთლიანად ცალკეული მენეჯერების შეხედულებისამებრ რჩება.

იმ შემთხვევაში, თუ პერსონალის ლიდერები, რომლებიც ეხმარებიან ხაზის მენეჯერს, მიუთითებენ პრობლემაზე, ამ უკანასკნელმა შეიძლება უგულებელყოს მათი წინადადება. თუ ორგანიზაციაში არ არის საყოველთაოდ მიღებული შეთანხმება იმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაციის პრობლემები, ეს ფუნქცია ასევე რჩება ინდივიდუალურ ლიდერზე. შედეგად, ერთმა მენეჯერმა, როდესაც განიხილავს სიტუაციას, შეიძლება სჯეროდეს, რომ სამუშაო სრულდება დამაკმაყოფილებლად, ხოლო მეორემ შეიძლება მიიჩნიოს იგივე სიტუაცია, როგორც პრობლემების შემცველი და საჭიროებს დაუყოვნებლივ მოქმედებას. ამრიგად, ორი ლიდერის საპირისპირო რეაქცია არა მხოლოდ თითოეული მათგანის განსხვავებული აქტივობის შედეგია, არამედ სიტუაციის აღქმის განსხვავებულობიდან გამომდინარეობს. თუ მენეჯერები განსხვავებულად განმარტავენ „ორგანიზაციული პრობლემის“ კონცეფციას, თითოეული მათგანი იდენტიფიცირებს სხვადასხვა ნომერიპრობლემები. ზოგიერთი რეაგირებს მხოლოდ სიტუაციებზე, რომლებიც საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის ეფექტურობას, როგორც მთლიანს, რაც სრულიად ეწინააღმდეგება ქცევას, რომელიც ეძებს გაუმჯობესების სფეროებს და რეორგანიზაციას და ცვლის ოპერაციულ პროცედურებს დროდადრო.

მაშასადამე, ბიუროკრატიულ სისტემაში არის ტენდენცია იდენტიფიცირდეს პრობლემებად ის, რისი ხილვაც მენეჯერებს სურთ, როგორც პრობლემებად, და არა ის, რაც არის, იქნება ეს პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება ორგანიზაციის გარე თუ შიდა გარემოში. (შტაბის თანამშრომლები ზოგ შემთხვევაში არარსებულ პრობლემებს მხოლოდ თავიანთი ოფიციალური პოზიციის გასამართლებლად აყენებენ.) ეფექტური აღქმის მექანიზმის არარსებობის პირობებში, ბიუროკრატიულად აგებულ ორგანიზაციებს ახასიათებთ ნელი და არასრულყოფილი რეაქცია ორგანიზაციის გარეთ და შიგნით არსებულ ცვლილებებზე.

თუ რომელიმე ჩამოთვლილი ხარვეზი გამოვლინდა პრობლემების იდენტიფიცირებაში, უმაღლესი დონის მენეჯმენტმა უნდა შემოიტანოს ორგანიზაციაში განყოფილება, რომელიც აღიქვამს პრობლემებს - საინფორმაციო ერთეულს.

მენეჯერების მუშაობის კოორდინაცია და გაერთიანება.ბიუროკრატიული მართვის სისტემის შემდეგი შესაძლო ნაკლი არის მენეჯერების საქმიანობის კოორდინაციის მექანიზმების არარსებობა. ამიტომ, თუ აღმოჩნდება, რომ უფროსი პერსონალის გუნდური მუშაობა არ არის საკმარისად კარგი, ეს საკითხი ასევე უნდა განიხილოს ხელმძღვანელობამ. 1000 ლიდერის მქონე ორგანიზაციაში, რომლებიც ძალიან ხშირად მოქმედებენ ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად, ბევრი სერიოზული პრობლემაა.

შეგახსენებთ, რომ შემოთავაზებულ სისტემაში მართვის განყოფილება უმთავრესად პასუხისმგებელია გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კოორდინაციაზე. აღმოჩენის შემდეგ, პრობლემები გადაეგზავნება მენეჯმენტის განყოფილებას, რომელიც დარეგისტრირდება, კლასიფიცირდება, როგორც შესაბამისი და არარელევანტური, ადგენს არის თუ არა ანაზრაურების გადაწყვეტილებებიშერჩეული საკითხებისთვის. გარდა ამისა, ეს განყოფილება ააქტიურებს პრობლემის გადაჭრის მექანიზმს. განისაზღვრება ორგანიზაციაში არსებული პრობლემების ლოკალიზაცია, მათი პრიორიტეტები, დადგენილია მათი გავლის მარშრუტი და პასუხისმგებელი პირები, ასევე განრიგი და საჭირო მეთოდებიმათი გადაწყვეტილებები (ყველა ეს მონაცემი ჩაწერილია). შემდეგ მართვის განყოფილება აკონტროლებს პრობლემების გადაჭრის ვადებს, ამოწმებს გადაწყვეტილებების შინაარსს და დამტკიცების პროცედურის დაწყებამდე აანალიზებს მათ.

მიუხედავად იმისა, რომ ბიუროკრატიული მართვის სისტემაში მენეჯერების ქმედებები კოორდინირებულია ბრძანებების ჯაჭვის ან გადაწყვეტილებების დამტკიცების უფლების მქონე პირთა იერარქიის მეშვეობით, სისტემის მთლიანობის მისაღწევად არანაირი დოკუმენტაცია არ გამოიყენება. ძნელი წარმოსადგენია, როგორ შეიძლება სპონტანურად აღმოცენდეს ლიდერების სისტემატური ქცევა დაქვემდებარებული ურთიერთობების სიმრავლიდან. ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში არ არსებობს მენეჯმენტის განყოფილება, რომელიც აერთიანებს მენეჯერების ქმედებებს გადაწყვეტილებების შემუშავებაში, არ არსებობს პროცედურები პრობლემების გადაცემის, განაწილებისა და მათი გადაჭრის ვადების დაწესებისთვის, არ არსებობს პროცედურები, რომ დარწმუნდეთ, რომ გარე გარემოდან წამოსული ახალი პრობლემები გადაიცემა. გადაჭრისთვის შესაბამის პირს..

თუ, მაგალითად, მომხმარებელი (დისტრიბუციის სფეროში) წამოაყენებს წარმოების პრობლემას, როგორ შეიძლება ეს პრობლემა წარმოების წერტილამდე მიაღწიოს? IN საუკეთესო შემთხვევაის შორს წავა ორგანიზაციის მწვერვალამდე: მომხმარებელი დააყენებს საკითხს გამყიდველთან, რომელიც თავის მხრივ მიაწვდის მას მათი ხაზის მენეჯერის ყურადღებას და ა.შ. წარმოებაზე პასუხისმგებელი, რომელიც სავარაუდოდ მის ქვეშევრდომ ხელმძღვანელებს გადაეცემა. სანამ პრობლემა მოგვარდება, მას მოუწევს ორგანიზაციის რამდენიმე რგოლის გავლა და ყოველ ჯერზე მისი შემდგომი მოძრაობა დამოკიდებული იქნება თითოეული ლიდერის პირად შეხედულებაზე.

ასეთ პირობებში პრობლემები დაიკარგება, დაივიწყება ან გადაიდება. უფრო მეტიც, იმ შემთხვევებში, როდესაც ერთი განყოფილება (მაგალითად, წარმოება) სვამს კითხვას მეორე განყოფილების მუშაობაზე, ამ უკანასკნელისგან შეიძლება არაჯანსაღი კრიტიკის მოლოდინი. ამ ერთეულმა შეიძლება დაიკავოს თავდაცვითი პოზიცია ან უბრალოდ უგულებელყოს პრობლემა. ზოგჯერ პრობლემები ჰორიზონტალური მიმართულებით გადავა, მაგალითად, გაყიდვების განყოფილებიდან წარმოების განყოფილების ხელმძღვანელამდე, მაგრამ არ არის დარწმუნებული, რომ წარმოება სათანადო რეაგირებას მოახდენს. გარდა ამისა, მენეჯერებმა ხშირად არ იციან ვის მიმართონ პრობლემა.

როგორც უკვე ვთქვით, მენეჯმენტის გეგმიურ სისტემაში მენეჯერები მოხსენიებულია იმ პრობლემებზე, რომლებზეც მათ უნდა იმუშაონ; ბიუროკრატიულ სისტემაში მენეჯერი თავად ირჩევს პრობლემებს. შედეგად, ამ უკანასკნელს შეუძლია შეარჩიოს მხოლოდ ის პრობლემები, რომლებიც მას აინტერესებს, ან რომელთა გადაჭრაც, მისი აზრით, შეუძლია. მას შეუძლია უგულებელყოს ან გამორიცხოს ყველა სხვა პრობლემა. მაგალითად, წარმოების განყოფილების ხელმძღვანელმა შეიძლება მთელი თავისი დრო დახარჯოს აღჭურვილობასთან დაკავშირებულ პრობლემებზე, იგნორირება გაუკეთოს პერსონალს, ხარჯებს და ა.შ. და თუ მისი პირადი გამოცდილებადა ინტერესის არეალი მდგომარეობს აღჭურვილობის სფეროში, მაშინ მისი ქცევა შეიძლება ჩაითვალოს ბუნებრივ რეაქციად. ფაქტობრივად, ლიდერების საქმიანობის შესწავლა ადასტურებს, რომ მათ უპირველესად აწუხებთ გარკვეული ტიპის პრობლემები.

გარდა ამისა, უფროსი მენეჯმენტი, ზედმეტად ბევრი დავალების ინდივიდუალურ შეხედულებისამებრ მიტოვებით, იღებს გარკვეულ რისკს, რადგან მენეჯერები შეარჩევენ უმნიშვნელო პრობლემებს და ყურადღებას არ მიაქცევენ უფრო მნიშვნელოვან ამოცანებს. გვერდის ავლითაც, გადაიჭრება თუ არა ეს შერჩეული პრობლემები წარმატებით, აშკარაა, რომ ორგანიზაციის საერთო კეთილდღეობა ასეთ პირობებში დიდად არ გაიზრდება.

იმის გამო, რომ ბიუროკრატიული მართვის სისტემას არ გააჩნია პრობლემების განხილვის მექანიზმი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პრობლემების შედარებითი მნიშვნელობის მიხედვით შეფასების მიზნით, მას არ გააჩნია პრიორიტეტული სისტემა, რათა ხელმძღვანელობდეს ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან პრობლემებზე. თუ უმაღლესი დონის მენეჯმენტი ინარჩუნებს პრობლემის გადაჭრის ფუნქციას და თუ მათი გადაჭრისთვის საჭირო დრო აღემატება ხელმისაწვდომ დროის ფონდს, მაშინ გადაუჭრელი პრობლემების რაოდენობა გაიზრდება. ასეთ ორგანიზაციაში შეიძლება შეამჩნიოთ რამდენიმე უმაღლესი დონის მენეჯერი გადატვირთული და ქვედა დონის მენეჯერები ერთდროულად არასაკმარისად გამოყენებული, მენეჯმენტის მთლიანი დროის არაპროპორციული ხარჯვა, რაც ადვილად ხდება მაშინ, როდესაც არ არსებობს პრობლემის გადაჭრის თანმიმდევრული გრაფიკი.

და ბოლოს, ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში არ ხდება პრობლემის გადაჭრის აქტივობების ცენტრალიზებული რეგისტრაცია. იმ შემთხვევებშიც კი, როდესაც უფროსი მენეჯერები პრობლემებს უფრო დაბალ დონეზე ანაწილებენ, ეს ჩვეულებრივ კეთდება სიტყვიერად. თუ მენეჯერები მიიღებენ რამდენიმე პრობლემას ან არიან დაკავებულნი სხვა საკითხებით, მათ მიერ თავდაპირველად მიღებული პრობლემა შეიძლება დაივიწყოს. ამიტომ, პირველი ნაბიჯი, რომელიც უმაღლესი დონის მენეჯმენტმა უნდა გადადგას ბიუროკრატიული მართვის სისტემის რესტრუქტურიზაციისას, არის ორგანიზაციაში მართვის განყოფილების შექმნა.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების ხარისხი.თუ მენეჯერის კომპეტენცია კითხვის ნიშნის ქვეშ დგას, უფროსმა მენეჯმენტმა შეიძლება გამოთქვას სურვილი გაეცნოს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს. თუმცა, ბიუროკრატიულ მოდელში არ არსებობს პრობლემების გადაჭრის მკაცრად დადგენილი ეტაპები, პროცედურები და აუცილებელი მეთოდები. როგორც მეთოდებს, ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს ინტუიცია, პირადი გამოცდილება ან რჩევები შემსრულებლების ან მართვის აპარატის თანამშრომლებისგან. ამით მან შეიძლება გამოტოვოს რამდენიმე ძალიან მნიშვნელოვანი ნაბიჯი ან მივიდეს დასკვნამდე, რომ პრობლემას შესწავლა არ სჭირდება, რადგან, როგორც თავად თვლის, იცის მისი გამომწვევი მიზეზები. ანალოგიურად, მან შეიძლება გამოიყენოს არასრულყოფილი მეთოდები მიზეზობრივი ცვლადების დასადგენად ან არ გაითვალისწინოს ყველა შესაბამისი ფაქტორი.

მაგალითად, გაყიდვების მოცულობის შემცირების პრობლემის შესწავლისას, მენეჯერი მთლიანად კონცენტრირებს თავის ყურადღებას ფსიქოლოგიურ ასპექტებზე და უგულებელყოფს ეკონომიკურ ფაქტორებს, რომლებიც შეიძლება იყოს კრიტიკული ამ სიტუაციაში. ან ის ყურადღებას გაამახვილებს შიდა გარემოზე და უგულებელყოფს გარე გარემოს გავლენას, რომელიც შეიძლება შეიცავდეს განმსაზღვრელ ფაქტორებს. მენეჯერის ანალიზსა და შედეგებზე შეიძლება ასევე იმოქმედოს მიკერძოებულობამ და მიკერძოებულობამ შეფასებისას, რის შედეგადაც ის მუშაობს მხოლოდ ორ-სამ მნიშვნელოვან ფაქტორზე, რადგან ეს მისთვის მოსახერხებელია, ან მისი კვალიფიკაცია არ მისცემს საშუალებას, ხაზი გაუსვას მას. ეს ფაქტორები. ის შეიძლება არც კი იყოს დარწმუნებული, რომ ეს ცვლადები მნიშვნელოვანია და მათი შემოწმების ნაცვლად, მთლიანად დაეყრდნოს საკუთარ გამოცდილებას და პირად აზრს.

სხვა ტიპიური შეცდომაბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში მდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯერებს შეუძლიათ ჩაატარონ პრობლემის გადაჭრის მხოლოდ ნაწილობრივი ძიება, ხაზს უსვამენ არა ყველა ალტერნატივას. ხშირად (სპეციალისტურ ლიტერატურაში ან თეთრ ქაღალდებში) არის „პასუხები“, ანუ უკეთესი გადაწყვეტილებები გარკვეული პრობლემებისთვის, მაგრამ მენეჯერები ზოგჯერ უგულებელყოფენ ინფორმაციის ამ წყაროებს და უფრო მეტად ეყრდნობიან საკუთარ შეზღუდულ ცოდნასა და გამოცდილებას.

მენეჯმენტის ბიუროკრატიულ სისტემაში ყოველთვის არ არის საჭირო გადაწყვეტილებების მიღება მხოლოდ ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის შემუშავების შემდეგ, თითოეული ალტერნატივის ანაზღაურება გამოითვლება, ერთადერთი კრიტერიუმი, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციის მიზნებია. ეს საშუალებას აძლევს მენეჯერებს შეადარონ გადაწყვეტილებები სპეციალურად შემუშავებული ფორმების გამოყენებით და მართვის განყოფილებას შეუძლია ადვილად შეამოწმოს მათი გამოთვლების სისწორე.

ბიუროკრატიულ სისტემაში მენეჯერებს შეგნებულად ან არაცნობიერად აქვთ შესაძლებლობა აირჩიონ გადაწყვეტილების ალტერნატივა, რომელიც ემსახურება მათ პირად მიზნებს და არა მათი ორგანიზაციის მიზნებს. იმ შემთხვევებშიც კი, როდესაც მენეჯერი ცდილობს იყოს მიუკერძოებელი ალტერნატივების არჩევისას, ქცევის ამა თუ იმ ხაზის არჩევის მიზეზი შეიძლება იყოს პერსონალის აზრი. გარდა ამისა, მენეჯერმა შეიძლება ვერ გამოთვალოს თითოეული ამ ალტერნატივის შემოსავალი და დაივიწყოს ხარჯების (ან შეყვანის) და შედეგების (ან გამომავალი) დადგენა. ზოგიერთ შემთხვევაში, თითოეული ალტერნატივის დაბრუნების წინასწარ პროგნოზირება შეუძლებელია და მიუხედავად იმისა, რომ არსებობს მნიშვნელოვანი რისკი, მენეჯერმა არჩევანი უნდა გააკეთოს მხოლოდ მისი პირადი შეფასებების საფუძველზე. (თუმცა, ეს სიტუაცია მნიშვნელოვნად განსხვავდება იმისგან, როდესაც მენეჯერები არ აკეთებენ ძალისხმევას ორგანიზაციის მიზნებთან მიმართებაში ცნობილი ალტერნატივების შესაფასებლად.)

შეჯამებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში არ არსებობს საშუალებები, რომლებიც შესაძლებელს გახდის დადგინდეს, რომ ლიდერი იყენებს მისთვის დაკისრებულ მიზნებს, როგორც გადაწყვეტილების არჩევის კრიტერიუმს. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის გასაუმჯობესებლად, უმაღლესი დონის მენეჯმენტმა წინასწარ უნდა განსაზღვროს მიზნები და განსაზღვროს ის მეთოდები, რომლებსაც მენეჯერები გამოიყენებენ ამ პრობლემების გადასაჭრელად.

გადაწყვეტილებების კოორდინაცია.უმაღლესი დონის მენეჯერს შესაძლოა შეებრძოლოს კონფლიქტებიც, რის გამოც მის დაქვემდებარებაში მყოფი საშუალო დონის მენეჯერები ვერ ახერხებენ ეფექტური თანამშრომლობის მიღწევას მათ ხელმძღვანელ განყოფილებებს შორის. ეს ვითარება არის სიმპტომი შეთანხმების მიღწევის მექანიზმის გაუმჯობესების აუცილებლობისა. ჩვენს მიერ შემოთავაზებულ გადაწყვეტილების მიღების მოდელში, ორგანიზაციაში შეთანხმების მიღწევის პროცესი (სტადია 6) უზრუნველყოფს ოპტიმალურ გადაწყვეტას მთელი ორგანიზაციისთვის. ბიუროკრატიული მართვის სისტემაში არ არსებობს მთელი ორგანიზაციისთვის გადაწყვეტილებების გარკვევის მექანიზმი, რაც ორგანიზაციის მიერ მიღებული შემოსავლის გაანგარიშების საშუალებას იძლევა; გადაწყვეტილების მიმღები თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია თავისი დანაყოფის მუშაობაზე და არ შეიძლება იყოს ჩართული სხვა დანაყოფების მუშაობაში. სიტუაცია ისეთია, თითქოს თითოეულ ლიდერს თავისი საქმე აქვს.

სუბოპტიმიზაციის წინააღმდეგ ბრძოლა განსაკუთრებით რთულია ბიუროკრატიული მართვის სისტემაში. ვინაიდან ამ სისტემაში მის ხელმძღვანელობით ქვედანაყოფის მიერ ადგილობრივი მიზნების მიღწევის შედეგები ემსახურება ლიდერის დაჯილდოების საფუძველს, თითოეული ლიდერი მთელი ძალით შეეცდება ზუსტად ამ მიზნების მიღწევას. თუმცა, დეპარტამენტების ადგილობრივი მიზნები ხშირად ეწინააღმდეგება ერთმანეთს, ისევე როგორც მთელი ორგანიზაციის მიზნებს. მენეჯერებს არ მოეთხოვებათ თავიანთი გადაწყვეტილებების შედარება სხვა მენეჯერების გადაწყვეტილებებთან და არ მოეთხოვებათ ერთობლივად შეაფასონ მათი გავლენა სხვა დეპარტამენტების გადაწყვეტილებებზე. მაშინაც კი, თუ მენეჯერი მიიღებს არაფორმალურ ინფორმაციას სხვა მენეჯერისგან იმ გადაწყვეტილების შესახებ, რომელსაც გეგმავს ან ახორციელებს, ის არ არის ვალდებული შეცვალოს გადაწყვეტილება, რომლის განხორციელების უფლებაც მიიღო. მან უნდა შეცვალოს მიღებული გადაწყვეტილება მხოლოდ მაშინ, როცა ზემდგომი თანამდებობის პირი მისცემს შესაბამის მითითებას. ამასთან, მართვის განყოფილება არ ითვლის ორგანიზაციის მიერ მიღებულ წმინდა შემოსავალს.

ბევრი რამ, რასაც ტერმინი „პოლიტიკა ორგანიზაციაში“ ეწოდა, სწორედ ამ გარემოებების გამო წარმოიქმნება. როგორც ჩანს, მენეჯმენტის ბიუროკრატიული სისტემა ხელს უწყობს ლიდერებს შორის კონკურენციას და კონფლიქტებს, ვიდრე მათ თანამშრომლობას ორგანიზაციის საერთო მიზნების მისაღწევად.

ბიუროკრატიულ მოდელში არ არსებობს მენეჯერების, ასევე მუშაკებისა და თანამშრომლების მუშაობის კოორდინაციისა და დაკავშირების მკაფიო მექანიზმი. . ბიუროკრატიულ მოდელში დაშვებული ერთ-ერთი ვარაუდი არის ის, რომ ქვეშევრდომები ინსტრუქციების შესაბამისად იმოქმედებენ. მაშ, როგორ უზრუნველყოფს ბიუროკრატიული ორგანიზაცია წოდებრივი პერსონალის თანხმობას მიღებულ გადაწყვეტილებასთან, თუ, როგორც ხშირად ხდება, ქვეშევრდომები არ შეასრულებენ მითითებებს? მენეჯერებს ყოველთვის აქვთ უფლება დააწესონ ჯარიმები ან წაახალისონ ქვეშევრდომები. თუმცა, ბიუროკრატიულ სისტემაში ჯილდოები არ არის დაკავშირებული გადაწყვეტილების მიღების პროცესთან: პერსონალის დაჯილდოება არ არის დამოკიდებული გადაწყვეტილებებთან მათი თანხმობის ხარისხზე და ისინი არ იღებენ წილს ამ გადაწყვეტილებით მოტანილი ანაზღაურებიდან.

ამიტომ, ორგანიზაციის თანამშრომლები ახალი გადაწყვეტილებით იხელმძღვანელებენ მხოლოდ იმდენად, რამდენადაც აუცილებელია სამსახურიდან გათავისუფლების საკმარისი საფუძველი. და აქ ისევ პასუხისმგებლობა იმ ფაქტზე, რომ ქვეშევრდომები მოჰყვებიან გადაწყვეტილებები, ეწევა თითოეულ ინდივიდუალურ ლიდერს და, როგორც ჩანს, თითოეულ ლიდერს უნდა ჰქონდეს „გუნდის ხელმძღვანელობის“ უნარი, რათა უზრუნველყოს გადაწყვეტილების მიღება. თუმცა, სამწუხაროდ, ეს ნიჭი არასოდეს არის გამოვლენილი ან შეფასებული მისი რეალური გავლენით ქვეშევრდომების ქცევაზე. ფაქტობრივად, ლიდერმა უნდა მიაღწიოს ქვეშევრდომების აუცილებელ ქცევას მისთვის ხელმისაწვდომი ყველა საშუალებით. უფრო მეტიც, პროფკავშირების მიერ დაწესებული შეზღუდვების გამო, ან შრომითი რესურსების დეფიციტის გამო, სანქციები, რომლებსაც მენეჯერს შეუძლია მიმართოს, შეიძლება არ იყოს საკმარისად ეფექტური.

პერსონალი (რომელსაც არ გააჩნია სპეციალური უფლებამოსილება) ასევე აწყდება ხაზის მენეჯერების დარწმუნებას, მიიღონ მათ მიერ შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები. და ისევ, ეს აქტივობა ემყარება იმ ვარაუდს, რომ ხაზის მენეჯერები ყოველთვის აღიქვამენ და ახორციელებენ შტაბის „კარგ“ გადაწყვეტილებებს. თუმცა, პრაქტიკა მიუთითებს, რომ ეს ყოველთვის ასე არ არის და პერსონალის ლიდერები ასევე უნდა დაეყრდნონ ეგრეთ წოდებულ „ორგანიზაციულ ნიჭს“, რათა თავიანთი შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები ხაზის მენეჯერებისთვის „გადასვან“; მაგრამ მათ, ისევე როგორც ხაზის მენეჯერებს, არ გააჩნიათ ის უპირატესობები, რაც მოჰყვება ზუსტი სანქციებით ან წარმატების გარანტიას.

ზოგადად, ბიუროკრატიული მოდელის პირობებში, რიგითი პერსონალი იმდენად გარიყულია გადაწყვეტილების მიღების პროცესიდან, რომ არც კი აცხადებენ, რომ მათ ესმით (ან არ ესმით) შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები. მენეჯერებსა და ჩვეულებრივ პერსონალს შორის არ არსებობს გადაწყვეტილების გარკვევისა და უკუკავშირის მუდმივი მექანიზმი. პირიქით, გადაწყვეტილების მიღების სისტემაში, რომელიც ჩვენ აღვწერეთ, ვარაუდობენ, რომ გადაწყვეტილების ამოქმედებამდეც უნდა დაზუსტდეს ის რიგითი თანამშრომლები, რომლებიც მონაწილეობას მიიღებენ მის განხორციელებაში. ეს გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ პერსონალი გაიგებს გადაწყვეტილებას, გაიაზრებს მათ ახალ პასუხისმგებლობებს და ცვლილებებს, რომლებიც მათ უნდა შეიტანონ დავალებების ჩვეულ შესრულებაში.

ლოკალური მიზნების ოპტიმიზაცია, ორგანიზაციაში ჩხუბის არსებობა, წინააღმდეგობები ხაზისა და პერსონალის პერსონალს შორის, ისევე როგორც რიგითი მუშაკების წინააღმდეგობა, როგორც ჩანს, ყველაზე აშკარა და გასაოცარი სიმპტომებია, რაც მიუთითებს ეფექტური პროცედურების დანერგვის აუცილებლობაზე. დაზუსტების, კოორდინაციისა და უკუკავშირის მექანიზმი. მენეჯმენტის ერთეულებს უდავოდ შეუძლიათ მნიშვნელოვანი დახმარება გაუწიონ ამ პრობლემების გადაჭრას ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში.

გადაწყვეტის განხორციელება.უმაღლესი მენეჯმენტის შეშფოთების შემდეგი სფერო არის გადაწყვეტილებების მოქმედების გზა. ბიუროკრატიულად აშენებულ ორგანიზაციაში, უფლებამოსილების მიღებისას, ყოველთვის არ არის გაცნობიერებული, რომ საბოლოოდ მიღებული პრობლემის გადაწყვეტას უნდა ჰქონდეს კონკრეტული ფორმა და, როგორც ჩანს, არ არსებობს თანხმობა, რომ გადაწყვეტილებების შემუშავების საბოლოო შედეგი არის პრობლემების გადაჭრა. ორგანიზაციის. ამიტომ, ერთი ლიდერი შეიძლება მთლიანად დაეყრდნოს სიტყვიერ მითითებებს, მეორემ შეიძლება გასცეს გრძელი ინსტრუქციები (რამ შეიძლება გაართულოს იმის გაგება, თუ რა არის ზუსტად გასაკეთებელი). ასეთ ორგანიზაციაში ქვეშევრდომებმა ყოველთვის არ იციან, მიღებულია თუ არა გადაწყვეტილება ოფიციალურად: მათ შეუძლიათ იფიქრონ, რომ ლიდერმა შეიძლება გამოთქვას საკუთარი აზრი ან უბრალოდ განიხილა პრობლემა მათთან, ან ჩამოაყალიბა ოფიციალური პოლიტიკა. ამიტომ, ქვეშევრდომებისთვის გაურკვეველი რჩება, შეუძლიათ თუ არა დაეყრდნონ საკუთარ გამოცდილებას, იმოქმედონ ჩვეულ რეჟიმში ან მიჰყვნენ მიღებულ მითითებებს.

უფრო მეტიც, რადგან ბევრი ინსტრუქცია მოცემულია ზეპირად და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც გაგზავნილია შემსრულებლებისთვის, ყოველთვის არ არის ჩაწერილი, წარმოიქმნება ინსტრუქციების ბუნების გაუგებრობა და ის გრძელდება იმისდა მიუხედავად, გაიცა ეს ინსტრუქციები თუ არა. გარდა ამისა, მენეჯერს, დიდი ალბათობით, არ შეუძლია გაითვალისწინოს ყველა ის ბრძანება, რომელიც მას დიდი ხნის განმავლობაში მიეცა, განსაკუთრებით მაშინ, თუ ისინი მიეცათ მრავალ ქვეშევრდომს. გარდა ამისა, თუ ინსტრუქციები გრძელი ან ძალიან ტექნიკურია, ქვეშევრდომებმა შეიძლება დაივიწყონ ან ვერ გაიგონ მათი შინაარსი, რითაც შემცირდება ასეთი გადაწყვეტილებების ეფექტურობა.

უფლებამოსილების განაწილებაში გაურკვევლობით გამოწვეული კონფლიქტები შეიძლება წარმოიშვას მაშინ, როდესაც მენეჯერები აძლევენ მითითებებს თანამშრომლებს უშუალო ხელმძღვანელების გვერდის ავლით. შტაბის თანამშრომლებს ასევე შეუძლიათ გადააჭარბონ თავიანთ უფლებამოსილებას, უშუალოდ შემსრულებლებს ბრძანების გაცემით. შედეგად, ორგანიზაციის პერსონალმა შეიძლება მიიღოს ურთიერთსაწინააღმდეგო ინსტრუქციები, იყოს გაურკვევლობის მდგომარეობაში და არ იცოდეს ვისი მითითებები უნდა დაიცვას, განსაკუთრებით იმ შემთხვევებში, როდესაც ბრძანებებს გასცემენ. ოფიციალური პირებიშეუძლიათ პირდაპირ ან ირიბად დააწესონ ჯარიმები მათ მიერ მიცემული მითითებების შეუსრულებლობისთვის. ჩვენ მივედით დასკვნამდე, რომ ორგანიზაციაში კარგი კომუნიკაცია შეუძლებელია მისი განხორციელების სათანადო მექანიზმის გარეშე.

გადაწყვეტილებების ეფექტურობა შეიძლება შემცირდეს განხორციელებისთვის მათი არადამაკმაყოფილებელი მომზადების გამო. გადაწყვეტის განსახორციელებლად მომზადების გეგმის არარსებობამ შეიძლება ერთეული დატოვოს რესურსების ნაკლებობა ყველაზე შეუფერებელ დროს. გადაწყვეტილების სხვა ასპექტები ასევე შეიძლება შეუსაბამო იყოს. მაგალითად, შეძენილია აღჭურვილობა, მაგრამ არ არის შემუშავებული გეგმები მისი გამოყენების პერსონალის მომზადებისთვის. ამ აღჭურვილობის გამართვისთვის საჭირო დრო შესაძლოა არ ყოფილიყო გათვალისწინებული, ან მენეჯერმა შესაძლოა არ შეაფასა გადაწყვეტის დანერგვის ხარჯები. და ბოლოს, თუ რამდენიმე დეპარტამენტმა (მაგალითად, ტექნოლოგიების, გაყიდვებისა და ადამიანური რესურსების დეპარტამენტმა) უნდა განახორციელოს გადაწყვეტილება, რაც საკმაოდ ხშირად ხდება, მაშინ ბიუროკრატიულ სისტემას იშვიათად ჰყავს მზა ჯგუფი მათი ძალისხმევის კოორდინაციისთვის.

გადაწყვეტილებების გამოყენების მენეჯმენტს (მე-9 ეტაპი) ვხედავთ, რომ გადაწყვეტილების მიღების ეფექტური პროცესის უზრუნველსაყოფად საჭიროა წერილობითი გადაწყვეტილებების მარაგი. თუმცა, იმის გამო, რომ ბევრი ორგანიზაცია არ ქმნის ასეთ რეზერვს, განმეორებადი პრობლემები შეიძლება თავიდან მოგვარდეს. ამ შემთხვევაში, გადაწყვეტის განხორციელებისთვის მომზადების ეტაპები, განაცხადის მართვა და ეფექტურობის გადამოწმება უფრო რთულია, ვიდრე ეს შეიძლება იყოს და ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მსგავსი ორგანიზაციაშეუძლია სწრაფად მოერგოს გაუთვალისწინებელ გარემოებებს. გადაწყვეტილებების არქივის არარსებობა ართულებს მცდარი გადაწყვეტილებების აღმოჩენას, მათ გარკვევას და მენეჯერების საქმიანობის კონტროლს. ორგანიზაციები ხშირად აღრიცხავენ მონაცემებს, რომელთა ღირებულება გაცილებით დაბალია, ვიდრე გადაწყვეტილებების ღირებულება, ამიტომ გადაწყვეტილების არქივის არარსებობა არ არის გამოწვეული მისი შექმნის ღირებულებით, არამედ უბრალოდ იმით, რომ მენეჯერების გადაწყვეტილებების რეგისტრაცია არ არის საჭირო. კარგად ჩამოყალიბებული გადაწყვეტილებების ასეთი აუზის გარეშე, მენეჯერს და მის ქვეშევრდომებს არ აქვთ მზა პასუხების წყარო, რადგან იცვლება გარემო, რომელშიც ისინი მუშაობენ.

გადაწყვეტილებების ეფექტურობის შემოწმება (სტადია 10) არ არის ბიუროკრატიული ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის პროცესის განუყოფელი ნაწილი. ასეთ ორგანიზაციაში მენეჯერებს უფლება აქვთ შეამოწმონ თავიანთი გადაწყვეტილებების შესრულება, მაგრამ ბუნებრივი კითხვა ჩნდება ასეთი შემოწმების ეფექტურობის შესახებ, თუნდაც ის რეგულარულად განხორციელდეს. არ შეიძლება იყოს დარწმუნებული, რომ ეს მენეჯერები რეალურად შეაფასებენ თავიანთ გადაწყვეტილებებს მოსალოდნელი შემოსავლის შედარებით თითოეული გადაწყვეტილების ფაქტობრივ ანაზღაურებასთან. გარდა ამისა, როდესაც სიტუაცია იცვლება ორგანიზაციის გარეთ ან შიგნით, შეიძლება გამოყენებულ იქნას არაეფექტური გადაწყვეტილებები. ამის საპირისპიროდ, როგორც ვნახეთ, დაგეგმილი კონტროლის სისტემაში, გადაწყვეტის ეფექტურობის შემოწმება ახალი პრობლემების იდენტიფიცირებას უწყობს ხელს. და ბოლოს, თუ ორგანიზაცია არ მოითხოვს ყველა განხორციელებული გადაწყვეტილების ეფექტურობის პერიოდულ გადახედვას, შეუძლებელია იმის მტკიცება ან გარანტია, რომ ქვეშევრდომები ეთანხმებიან მათ.

გადაწყვეტილებების ეფექტურობის სისტემატური ტესტირება ეხება ორგანიზაციაში ადამიანებს შორის ურთიერთობის მნიშვნელოვან ასპექტს. თუ აუდიტის დასრულების შემდეგ აუცილებელია დისციპლინური ზომების გამოყენება, ისინი ტარდება უფრო გონივრულად, პროპორციის გრძნობის დაკარგვის გარეშე. ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში მენეჯერს შეუძლია გადაამოწმოს მხოლოდ გარკვეული გადაწყვეტილებები ან მხოლოდ გარკვეული ქვეშევრდომების ქცევა, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს არაჯანსაღი ურთიერთობები და მისი მხრიდან მიკერძოების ბრალდება. თუ ლიდერი უგულებელყოფს ზოგიერთი თანამშრომლის მხრიდან არასათანადო ქმედების ზოგიერთ შემთხვევას და ამავე დროს აქებს და აზვიადებს სხვების დამსახურებას, მაშინ ეს გამოიწვევს ფავორიტობას და დისკრიმინაციას.

თუ გადაწყვეტის განხორციელებისას გამოვლინდა რაიმე ხარვეზი, უფროსმა მენეჯმენტმა ზუსტად უნდა განსაზღვროს, თუ როგორ უნდა შესრულდეს თითოეული დავალება. აუცილებელი კონტროლისა და უკუკავშირის უზრუნველსაყოფად განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს გადაწყვეტილებების ეფექტურობის დამოუკიდებელ შემოწმებას.

არაპროგნოზირებადი ლიდერის ქცევა.როდესაც უფროსი მენეჯმენტი განიხილავს მიმდინარე მართვის სისტემის რესტრუქტურიზაციას, მათ შეიძლება გაუჭირდეთ ლიდერების ქცევაში საერთო უარყოფითი თვისებების იდენტიფიცირება და ეს ხელს უშლის საჭირო ზომების არჩევას. თუ ორგანიზაცია საშუალებას აძლევს მენეჯერებს განსაზღვრონ, თუ როგორ შეასრულებენ თავიანთ საქმეს და დაქვემდებარებულნი არიან, როგორ შეასრულებენ თავიანთ საქმეს, პირველ რიგში უნდა იქნას შესწავლილი ლიდერების არაპროგნოზირებადი, შემთხვევითი ქცევა, რადგან ორგანიზაციის ეფექტურობა ამ შემთხვევაში ასევე იქნება შემთხვევითი და არაპროგნოზირებადი. ამრიგად, იმის გამო, რომ ბიუროკრატიული ორგანიზაციის პერსონალი სისტემატურად არ ეძებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ერთ ოპტიმალურ პროცედურას, ორგანიზაციას, რომელსაც ჰყავს ასი ლიდერი, ეყოლება გარკვეული რაოდენობის ადამიანები, რომლებიც სწორად ესმით თავიანთ როლს და ეფექტურად შეასრულებენ დავალებებს. ლიდერების შედარებით დიდი შუალედური ჯგუფი, რომლებიც, სავარაუდოდ, ასრულებენ ზოგიერთ დავალებას კარგად, ზოგი კი ნაკლებად ეფექტურად, და მენეჯერების მცირე რაოდენობა, რომლებიც მიდრეკილნი არიან არასწორად ესმით მათი როლი. ლიდერების ამ განაწილების ბუნება შეიძლება იყოს კრიტიკული: თუ ორგანიზაციას ჰყავს ძალიან ბევრი არაეფექტური ლიდერი, ის ადვილად შეიძლება გაკოტრდეს.

ბიუროკრატიული ორგანოს ეფექტურობის შენარჩუნებარეიტინგის დაქვეითება, როგორც წესი, გულისხმობს ლიდერების საჭირო რაოდენობის და თითოეულის უფლებამოსილების განსაზღვრას და შემდეგ ახალი თანამდებობისთვის შესაფერისი ლიდერების შერჩევას. მენეჯმენტის დაკომპლექტების გეგმები ითვალისწინებს პერსონალის შერჩევას, ტრენინგს და შეფასებას.

ორგანიზაციების უმეტესობას აქვს გეგმები შეინარჩუნოს და გააფართოვოს თავისი ლიდერული პერსონალი. ეს გეგმები ემყარება იმ ვარაუდს, რომ მენეჯერი თავად არის მენეჯმენტის პრობლემების წყარო. შესაბამისად, უფროს მენეჯმენტს მიაჩნია, რომ დასრულების საუკეთესო გზა ჩართულობაა საუკეთესო ლიდერებიგაუმჯობესებული შერჩევის, ტრენინგისა და შეფასების მეთოდების მეშვეობით. უმაღლესი დონის მენეჯმენტი ღრმად ცდება, როდესაც არ იყენებს იგივე მიდგომას მენეჯმენტის პრობლემების გადასაჭრელად, რასაც იყენებს არამართვის პრობლემების გადასაჭრელად.

თუ ორგანიზაცია იტანჯება არაეფექტური გადაწყვეტილებების სიმძიმის ქვეშ, უნდა შეფასდეს მისი ოფიციალურად დადგენილი გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, ხაზგასმით აღვნიშნოთ პოლიტიკა, პროცედურები, მეთოდები, სტანდარტები და ამოცანები, რომლებიც გამოიყენება ამ ორგანიზაციის გადაწყვეტილებების ფორმულირებისას. ასევე საჭიროა გულდასმით შესწავლა, თუ როგორ ხორციელდება დადგენილი პროცესი, თუ არა საჭირო აღჭურვილობაჩართულია თუ არა შესაბამისი პერსონალი მართვის სისტემის მშენებლობაში და იმართება თუ არა გადაწყვეტილებების გამოყენება. და ბოლოს, აუცილებელია შეამოწმოს, იცავენ თუ არა მენეჯერები გადაწყვეტილების მიღების პროცესით ფორმალურად დადგენილ პროცედურებს.

პრობლემების წყარო შეიძლება იყოს საკონტროლო სისტემის ორიგინალურ დიზაინში. უმაღლესი დონის მენეჯმენტი, როგორც წესი, ორიენტირებულია გადაწყვეტის განხორციელების ფაზაზე და ორგანიზაციაში კვალიფიციური ლიდერების მოზიდვაზე. თუმცა, თუ სისტემის საწყისი დიზაინი არასრულია ან ცუდად არის მომზადებული, მისი დანერგვა, გამოყენების მართვა და სისტემის მუშაობის კონტროლი ასევე არადამაკმაყოფილებელი იქნება. ხშირად, მაგრამ არა სამართლიანად, მთელი ბრალი ეკისრება ცალკეულ ლიდერს. ფაქტობრივად, კონტროლის სისტემის მთელი დიზაინი უნდა დაექვემდებაროს უფრო მეტ შემოწმებას და შეფასებას.

კონტროლის სისტემის მუშაობა.ამის დასაჯერებლად ყველა საფუძველი არსებობს მთავარი მიზეზიბიუროკრატიული მართვის სისტემის სირთულეები და არაეფექტური მუშაობა მდგომარეობს იმაში, რომ მასში მენეჯერების ძალისხმევა არ ნაწილდება პრობლემების ნაკადის შესაბამისად. ეს ხარვეზი აღმოიფხვრება იმით, რომ მენეჯერებს საშუალებას აძლევს აირჩიონ ამოცანები, მაგრამ შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ ეს არ არის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ამოცანები. თუმცა, ჩვენ თავიდანვე მივიღეთ, რომ ლიდერების ერთადერთი ფუნქცია პრობლემების გადაჭრაა და რომ დინამიურ სიტუაციაში ყველა ორგანიზაციას შეუძლია გადარჩეს მხოლოდ პრობლემის წარმატებული გადაჭრის გზით. იმ შემთხვევებში, როდესაც მენეჯერები ასრულებენ არაპრობლემურ ამოცანებს, ბევრი სასიცოცხლო პრობლემა გადაუჭრელი რჩება (მაგალითად, თუ გაყიდვების მენეჯერი იწყებს პირადად გაყიდვებში ჩართვას ან კვლევის ხელმძღვანელი თავად აკეთებს კვლევას, ან ადამიანური რესურსების ხელმძღვანელი ატარებს ინტერვიუს ახალ ქირაობს სამუშაოდ).

ამ შემთხვევაში მენეჯერი არაფრით განსხვავდება თანამშრომლისგან, რომელიც არ შეიმუშავებს გამოსავალს.

ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია მისთვის მინდობილი დანაყოფის მუშაობაზე, ამიტომ ის ცდილობს გადაჭრას ის ამოცანები, რომლებიც, მისი აზრით, იწვევს მისი დანაყოფისთვის დასახული მიზნების მიღწევას. მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერმა შეიძლება შეეცადოს გაყიდვების კლების შემცირება გაყიდვების აგენტების საქმიანობის შესწავლით და რეალური გაყიდვების კურსის გაგებით. შესაძლოა, მან მიაღწევს შესამჩნევ წარმატებას თავისი ქვედანაყოფისთვის დასახული მიზნების მიღწევაში, მაგრამ მან შეიძლება ვერ შეასრულოს თავისი მთავარი ამოცანა: არასასურველი სიტუაციების მიზეზების დადგენა და პოვნა. საუკეთესო მოქმედებარომელიც შეიძლება განახორციელოს მისმა ერთეულმა სიტუაციის ოპტიმიზაციისთვის. მენეჯერული საქმიანობა ასევე მცირდება, როდესაც უფროსი მენეჯმენტი აკისრებს არაგადაწყვეტილების მიმღებ დავალებებს საშუალო მენეჯერებს (მაგალითად, შრომატევადი სამსახურებრივი სამუშაო, რომელიც ადვილად შეიძლება შესრულდეს ნაკლებად გამოცდილი პირების მიერ).

უმაღლესი დონის მენეჯმენტს ასევე შეუძლია გაანადგუროს პრობლემების გადაჭრის ნებისმიერი სურვილი საშუალო დონის მენეჯერებში, თუ ის უზრუნველყოფს ამ ფუნქციას თავისთვის. IN სხვადასხვა ორგანიზაციებსეს ფენომენი სხვადასხვა ხარისხით გამომდინარეობს იქიდან, რომ ბიუროკრატიულად აშენებულ ორგანიზაციაში უმაღლესი დონის მენეჯმენტს განსხვავებული თვალსაზრისი აქვს იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთონ მენეჯერებმა. ერთ შემთხვევაში, უმაღლესი დონის მენეჯერს შეუძლია გააძლიეროს დაქვემდებარებული მენეჯერები და დაეთანხმოს გადაწყვეტილებებს, რომლებსაც ისინი შეიმუშავებენ თავიანთი ერთეულებისთვის. მეორეში, ასეთი ლიდერი არ არის დარწმუნებული თავის ქვეშევრდომებში და ამით ამცირებს მათ სურვილს, იმუშაონ პრობლემების გადაჭრაზე. მაშინ ორგანიზაციის მენეჯმენტის რესურსები შეიძლება არასწორად გადანაწილდეს: ზოგიერთი მენეჯერი გადატვირთულია და ვერ გადაჭრის ყველა პრობლემას, ზოგი კი მათთვის უჩვეულო ამოცანების გადაჭრაშია დაკავებული.

მენეჯერების საქმიანობის კონტროლი ბიუროკრატიაშიმართვის სისტემაშემოიფარგლება ძირითადად მენეჯერების პერიოდული შეფასებით და მათი განყოფილებების მუშაობის გაცნობით (საშუალო დონის მენეჯერების წახალისების საკითხი წყდება უმაღლესი დონის მენეჯმენტის სუბიექტური განსჯის საფუძველზე). სამწუხაროდ, ასეთ სისტემაში მექანიზმი არ არსებობს. მენეჯერების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობისა და მათი თვისებების შესამოწმებლად. ამ მხრივ, ბიუროკრატიული სისტემა მკვეთრად განსხვავდება შემოთავაზებულისგან, რაც საშუალებას აძლევს უმაღლესი დონის მენეჯმენტს, მენეჯმენტის ერთეულს, ზედამხედველებს და ხაზის პერსონალს, გადაწყვეტილებების ზედმიწევნით შემოწმებას მათ განხორციელებამდე.

თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ ბიუროკრატიულ სისტემაში არ არსებობს კონტროლის პუნქტები. გადაწყვეტილება, რომელიც მოითხოვს მნიშვნელოვან ხარჯებს ან ბიუჯეტში ცვლილებებს, პირველ რიგში შეიძლება განიხილოს უფროსი ხელმძღვანელობა. ხაზის მენეჯერები განიხილავენ და ეჭვქვეშ აყენებენ პერსონალის ლიდერების გადაწყვეტილებებს. თუმცა, მიუხედავად იმისა, რომ არსებობს ასეთი შემოწმების შესაძლებლობები, მათ, ვინც განიხილავს ამ გადაწყვეტილებებს, შეიძლება გამოიყენონ ძალიან პირადი კრიტერიუმები საბოლოო შერჩევისას.

ბიუროკრატიული მართვის სისტემაში ძალიან რთულია გადაწყვეტილების მიღების ფუნქციების ეფექტურობის გაზომვა, რადგან მასში გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, ფასდება არა ორგანიზაციის დაბრუნების ოდენობით გამომუშავების ერთეულზე (გადაწყვეტილება). ამიტომ ბიუროკრატიული სისტემის მიერ შემუშავებული გადაწყვეტილების შეფასება, როგორც წესი, განსჯის საფუძველზე მიიღება. ხელმძღვანელის ეფექტურობის საზომია დანაყოფის ეფექტურობა: თუ ლიდერები მიზნებს აღწევენ დასაშვები ხარჯების ფარგლებში, ისინი თვლიან, რომ ისინი ეფექტურად მუშაობენ. თუმცა, არის განსხვავება გაზომვის ამ ორ მეთოდს შორის: დანაყოფის ხელმძღვანელის ეფექტურობის დასადგენად უნდა გაიზომოს არა მხოლოდ განყოფილების მუშაობის შედეგები, არამედ თავად ხელმძღვანელის კონკრეტული ქმედებები თუ გადაწყვეტილებები.

გაზომვის არასაკმარისი სიზუსტე და განყოფილების მუშაობის მონიტორინგის მექანიზმების არარსებობა უკიდურესად ართულებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გავლენის გამოყოფას სხვა ფაქტორების გავლენისგან. სამუშაოს შედეგები შეიძლება გამოწვეული იყოს ან განყოფილების გარე მიზეზებით, ან შეიძლება ასახავდეს უფროსი მენეჯერის, შტაბის პერსონალის ან რიგითი თანამშრომლების გადაწყვეტილებებს. მაგრამ დეპარტამენტების მუშაობის შედეგების ლიდერის მუშაობის ინდიკატორად გამოყენების მთავარი წინააღმდეგობა არის ის, რომ ეს მაჩვენებელი არ არის საკმარისად მგრძნობიარე, რომ შეაფასოს კონკრეტული ლიდერის წვლილი. ფაქტობრივად, განყოფილებას შეუძლია ძალიან კარგად იმოქმედოს ძალიან ცუდ მენეჯერთან: თუ პროდუქტებზე მოთხოვნა გაიზარდა, გაყიდვების მოცულობა შეიძლება გაიზარდოს გაყიდვების მენეჯერების მხრიდან ყოველგვარი ძალისხმევის გარეშე ( გარეგანი მიზეზი). შედეგად, შეიძლება ითქვას, რომ მენეჯერების მუშაობის საზომი უდავოდ მეტია სწორი გზამათი შესრულების გაზომვა, ვიდრე მათ მიერ მართული ერთეულების მუშაობის გაზომვა.

იმის გამო, რომ ბიუროკრატიულ ორგანიზაციას არ გააჩნია ლიდერებისთვის დაჯილდოების სისტემა, რომელიც წაახალისებს ეფექტურ გადაწყვეტილებებს, ასეთი ორგანიზაცია უფრო მეტად უწყობს ხელს მეტოქეობას, ვიდრე ლიდერებს შორის თანამშრომლობას. უფრო მეტიც, თუ მენეჯერი დაჯილდოვდება მის მიერ ხელმძღვანელობით მიღებული დანაყოფის შედეგების შესაბამისად, შეიძლება მოსალოდნელია, რომ ის იბრძვის "კარგად გაანგარიშდეს", რაც არ უნდა შეაფერხოს მისმა შესრულებამ. პროდუქტიული მუშაობასხვა ლიდერები.

ამრიგად, ჩვენ ვხედავთ, რომ თუ გადაწყვეტილების მიღების სისტემა არ არის შემუშავებული მთლიანობაში, მაშინ მოხდება კონტროლის სისტემის მრავალი უარყოფითი მხარე, რომელიც ჩვენ განვიხილეთ. მენეჯმენტის ბიუროკრატიული სისტემის რესტრუქტურიზაცია მოითხოვს, რომ ტოპ მენეჯმენტმა განსაზღვროს ის ქცევა, რომელსაც ისინი ელოდება რესტრუქტურიზაციის შემდეგ, გამოავლინოს შემთხვევები, როდესაც მათ მოსალოდნელი შედეგები არ იქნა მიღწეული და მიიღოს ზომები. აუცილებელი ზომები.

<< Назад |   შინაარსი |   სექციები:

თითქმის ყველა ადამიანი აღიქვამს სიტყვას „პრობლემა“ როგორც სირთულე, უბედურება, დაბრკოლება, რაღაცის დაგვიანება.

პრობლემა: პრობლემების ტიპები

როგორც თანამედროვე სამყაროს განუყოფელი ნაწილი, ის წარმოიქმნება მისი ცვალებადობით. არღვევს ცხოვრების კარგად ჩამოყალიბებულ პროცესს, გავლენას ახდენს ადამიანის საქმიანობის ყველა სფეროზე, სწორედ პრობლემა აბნევს ადამიანს. პრობლემის ტიპები:

• ფსიქოლოგიური;
• სამეცნიერო;
• სოციალური;
• ეკონომიკური;
• მენეჯერული;
• გარემოსდაცვითი;
• გლობალური.

ფსიქოლოგიური პრობლემები

ფსიქოლოგიური პრობლემები არის ადამიანის გონებრივი მდგომარეობის დისბალანსი, რაც გავლენას ახდენს მის ურთიერთობაზე საკუთარ თავთან და გარემოსთან.

არსებობს შემდეგი სახის ფსიქოლოგიური პრობლემები:

• ექსპლიციტი - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, "ზედაპირზე წოლა". ურთიერთობებში, ეჭვიანობა, მტკივნეული მიჯაჭვულობა, აშკარა შიშები, თვითკონტროლის და ნებისყოფის ნაკლებობა, გამოხატული სიზარმაცე და დაძაბვის სურვილი.
• ფარული - იმყოფება ადამიანში, მაგრამ არ ვლინდება იმდენად, რამდენადაც მათი აღმოჩენა შესაძლებელია.
• ღრმა - იგივე ფარული პრობლემები, რომელთა არსებობის შესახებ არ არსებობს სანდო ფაქტები, მაგრამ ზოგიერთი ნიშნის მიხედვით, ფსიქოლოგებს მიდრეკილნი აქვთ სჯეროდნენ მათი არსებობის.

მეცნიერული პრობლემები

სამეცნიერო პრობლემების ტიპები (თეორიული, მეთოდოლოგიური, ორგანიზაციული) წარმოქმნილი თეორიული და პრაქტიკული საკითხების ერთობლიობაა, რომელიც საკმაოდ რთულია, ეწინააღმდეგება არსებულ ცოდნას და მოითხოვს გადაჭრას სამეცნიერო კვლევის გზით.

თანამედროვე პირობებში მეცნიერული პრობლემების გადასაჭრელად საჭიროა სხვადასხვა დარგის სპეციალისტთა დიდი გუნდის ძალისხმევა, რომელთაგან თითოეულს უნდა ჰქონდეს ნება და მონდომება სამეცნიერო ჭეშმარიტების მისაღწევად.

Სოციალური პრობლემები

სოციალური პრობლემები გამოიხატება ინდივიდებისა და ჯგუფების საჭიროებებისა და ინტერესების ნაწილობრივ ან არასრულ დაკმაყოფილებაში. მოთხოვნილებები უნდა გავიგოთ როგორც ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები (ტანსაცმელი, საცხოვრებელი, საკვები), ასევე სულიერი საკითხები (კომუნიკაცია, განათლება, თვითრეალიზაცია).

არსებობს შემდეგი სახის სოციალური პრობლემები:

• ინდივიდუალური და ოჯახი. ესენია მარტოობა, დეპრესია, გაუგებრობა, სოციალური იზოლაცია, ოჯახში არახელსაყრელი ატმოსფერო, დანაშაულის გრძნობა, შინაგანი კრიზისი, ბავშვებისა და ახალგაზრდების სწავლების პრობლემები, ფიზიკური და ფსიქიკური ჯანმრთელობის სირთულეები (სიბერე, ინვალიდობა).
• სოციალურ-ეკონომიკური, დაკავშირებულია სიღარიბესთან, უმუშევრობასთან, სოციალურად დაუცველთა რაოდენობის ზრდასთან.
• სოციალურ-ეკოლოგიური, გამოწვეული დაბინძურებული გარემოს ადამიანის ჯანმრთელობაზე მავნე ზემოქმედებით.
• სოციალური სტრატიფიკაცია დაკავშირებულია საზოგადოებაში ადამიანების დაყოფასთან გარკვეულ საფუძველზე (ძალაუფლება, შემოსავლის დონე, პროფესია), რაც იწვევს შესამჩნევ უთანასწორობას მოსახლეობის სხვადასხვა სეგმენტის ცხოვრების დონეს შორის. ეს ხელს უწყობს სოციალური ექსპლუატაციისა და მანიპულაციისთვის ხელსაყრელი პირობების შექმნას.
• ქცევა, მათ შორის დევიანტური ქცევა, დანაშაული, სოციალური დეფექტები და ანომალიები.
• სიმბოლიზაცია და სოციალური მოდელირება, ანუ დამახინჯებული მსოფლმხედველობა და სოციალური ღირებულებების დამახინჯება.
• სოციალურ-პოლიტიკური, გამოწვეული მოსახლეობის სოციალური აქტივობის დაბალი დონით, დაძაბულობითა და საზოგადოებაში ურთიერთობების არასტაბილურობით.

ეკონომიკური პრობლემები

ინტეგრაციული პროცესებით განპირობებული სამყარო სულ უფრო მეტად დგება ცალკეულ ქვეყნებს შორის სავაჭრო-ეკონომიკური ურთიერთობების ერთიან მსოფლიო ეკონომიკურ კომპლექსად განვითარების აუცილებლობამდე. საკვების ნაკლებობა, რომელიც მოითხოვს მომხმარებლებში სათანადო განაწილებას, ამ შემთხვევაში უპირველესი პრობლემაა.

არსებული პრობლემების ტიპები გროვდება ერთ მთლიანობაში, რადგან ისინი მთლიანად ერთმანეთზე არიან დამოკიდებულნი. მაგალითად, მნიშვნელოვანი კვებითი კომპონენტების ნაკლებობა - კვების პრობლემა - უარყოფითად აისახება ადამიანების ჯანმრთელობაზე, შედეგად, ამცირებს სამუშაო ძალის ხარისხს. ეს კი, თავის მხრივ, უარყოფითად აისახება ეკონომიკური ზრდის ტემპზე, ანელებს და პრობლემას უქმნის ეკონომიკის სფეროში.

ეკონომიკური პრობლემების ტიპების იდენტიფიცირება შესაძლებელია შემდეგი კითხვებით:

• რა უნდა აწარმოოს?
• როგორ ვაწარმოოთ?
• ვისთვის უნდა აწარმოოს?

ანუ, მნიშვნელოვანია სწორად განვსაზღვროთ წარმოებული საქონლის არჩევანი, ამისათვის საჭირო რესურსები და ტექნოლოგიები, ასევე მიღებული პროდუქტის სწორი გადანაწილება ეკონომიკურ სუბიექტებს შორის შექმნილი საქონლისა და მიწოდებული სერვისების შეზღუდული რაოდენობის გამო.

მენეჯმენტის პრობლემები

მენეჯმენტის პრობლემები ვლინდება მაშინ, როდესაც საწარმოს მუშაობაში დასახული მიზნების დაგეგმილი მაჩვენებლები არ შეესაბამება დაგეგმილ მაჩვენებლებს, რაც იწვევს სამუშაო პროცესის წარუმატებლობას და გაუმართაობას. ამ შემთხვევაში სიტუაციის მოგვარება შესაძლებელია ხელმძღვანელის კომპეტენტური მენეჯერული გადაწყვეტილებით, ვისთვისაც ძალზე მნიშვნელოვანია პრობლემის დროული იდენტიფიცირება და დიაგნოსტიკა. მენეჯმენტის პრობლემების სახეები:

• სტრატეგიული, რომელიც მოითხოვს მონაცემთა ბაზის ფორმირებას, გააზრებას, შესწავლას, შეფასებას და პრაქტიკულ გამოყენებას;
• ტაქტიკური, გადაწყვეტილი უფრო მოკლე დროში, ვიდრე სტრატეგიული;
• გრძელვადიანი, საშუალო, მოკლევადიანი და მიმდინარე;
• მენეჯმენტის დონეების მიხედვით: საბაზო, საშუალო და ზედა.

პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია მისი გამომწვევი სიმპტომების ზუსტად დადგენა და გაგება. ყველაზე გავრცელებულია:

• შიდა დანაყოფებს შორის ურთიერთქმედების შეუსაბამობა;
• პროდუქციისა და მომსახურების ცუდი ხარისხი;
• მაღალი მართვის და წარმოების ხარჯები;
• პერსონალის არასაკმარისი კვალიფიკაცია და მისი ბრუნვა;
• დაბალი შრომის პროდუქტიულობა;
• გაყიდვების ცუდი შესრულება;
• მოძველებული ტექნოლოგიური პროცესი და აღჭურვილობის მნიშვნელოვანი ცვეთა;
• მცირე მოგება;
• უზარმაზარი ვალი.

ხშირად ზემოთ ჩამოთვლილი სიმპტომები ავსებენ ერთმანეთს, რაც წარმოადგენს პრობლემას კომპლექსში. მაგალითად, დაბალი მოგება ასოცირდება მაღალ ხარჯებთან და პროდუქტის დაბალ ხარისხთან.

პრობლემის კომპეტენტური მენეჯმენტის საკუთარ ხელში აღება არის მენეჯერის უფლებამოსილება, რომელსაც აქვს მნიშვნელოვანი ცოდნისა და გამოცდილების უკან, კომპეტენცია, საქმიანი ინტუიცია და პრობლემის განცდის უნარი მისი დაწყების ეტაპზე.

ეკოლოგიური პრობლემები

ეკოლოგიური პრობლემები ძირითადად გამოწვეულია ადამიანის საქმიანობით, რომელიც მიმართულია მათი ინტერესების დაკმაყოფილებაზე და ბუნებრივ გარემოში ნეგატიური ცვლილებების შეტანაზე. შემდეგი ტიპის ეკოლოგიური პრობლემები სულ უფრო აქტუალური ხდება:

• ცოცხალი ორგანიზმების დაცვა მზის რადიაციის მავნე ზემოქმედებისგან. "ოზონის ხვრელების" (ოზონის დაბალი შემცველობის მქონე სივრცე) გაჩენის მთავარი მიზეზი ფრეონების ატმოსფეროში მნიშვნელოვანი კონცენტრაციაა - უაღრესად არასტაბილური ქიმიკატები, რომლებიც ფართოდ გამოიყენება ყოველდღიურ ცხოვრებაში და წარმოებაში. ჰაერის ზედა ფენებში დაშლისას ისინი წარმოქმნიან ქლორის ოქსიდს, რომელიც ანადგურებს ოზონს. ოზონის შრის შესუსტება იწვევს მცენარეებში ფოტოსინთეზის პროცესის დათრგუნვას, მოსავლის ვარდნას, დედამიწაზე ულტრაიისფერი გამოსხივების დონის მატებას, რაც ხელს უწყობს კანის კიბოს შემთხვევების ზრდას.
• ატმოსფეროს ქვედა ფენების გაცხელების შედეგად წარმოქმნილი სათბურის ეფექტი, რომელსაც შეუძლია მზის მოკლე ტალღის გამოსხივება გადაიტანოს საკუთარ თავში და ამავდროულად თავიდან აიცილოს თერმული გრძელი ტალღის გამოსხივება დედამიწის ზედაპირიდან. აირები (აზოტის ოქსიდები, მეთანი, ფრეონი, ნახშირორჟანგი) ქმნიან ერთგვარ სათბურის სახურავს პლანეტაზე, რაც სითბოს უმეტეს ნაწილს უბრუნებს დედამიწას, რაც იწვევს მის დაგროვებას ატმოსფეროს ზედაპირულ ფენებში. ეს იწვევს ისეთ ნეგატიურ შედეგებს, როგორიცაა მსოფლიო ოკეანის დონის აწევა ყინულის დნობის გამო, ნალექების მატება, ქარისა და ოკეანის დინების მიმართულების ცვლილება, ტემპერატურის მატება და ბუნებრივი დათბობა. 1997 წლის დეკემბერში კიოტოში გაიმართა საერთაშორისო კონფერენცია გლობალური ატმოსფერული კლიმატის ცვლილების შესახებ, რომელშიც 159 ქვეყანა მონაწილეობდა. ამის შედეგად მიღწეული იქნა შეთანხმება, რომელიც ითვალისწინებს ატმოსფეროში სათბურის გაზების ემისიების 5.2%-ით შემცირებას.
• რომლებიც წარმოადგენენ ბუნებრივ ფენომენებს (წვიმა, თოვლი, ნისლი) მაღალი მჟავიანობით ხსნარში წყალბადის იონების კონცენტრაციით. შედეგად, მცენარეულობა ითრგუნება, ტყის ზრდა მცირდება, მოსავლიანობა მცირდება, ტბები იჟანგება, რაც იწვევს წყალმცენარეების და თევზების სიკვდილს.
• ნარჩენების გატანა - ნედლეულის, ნახევარფაბრიკატების, პროდუქციის წარმოებისა და მოხმარების პროცესში წარმოქმნილი მასალების გამოუყენებელი ნარჩენები.

პლანეტის გადატვირთულობა ნაგვით, რომელიც შეიცავს მის შემადგენლობაში შემავალ ტოქსიკურ, ინფექციურ, ფეთქებადი და აალებადი ნივთიერებებს, დიდ ზიანს აყენებს კაცობრიობას და ბუნებრივ გარემოს, რაც ხელს უწყობს ატმოსფერული ჰაერის, მცენარეულობის, ნიადაგის, მიწისქვეშა და ზედაპირული წყლების დაბინძურებას. თავდაპირველი გამოსავალი იყო ნარჩენების განადგურება ნაგავსაყრელი და დაწვა. გარემოს დაბინძურების მატებასთან ერთად წინა პლანზე წამოვიდა ამ პრობლემის აღმოსაფხვრელად გარემოსდაცვითი ღონისძიებები - დახარისხება, ხელახალი გამოყენება და დაბალი ნარჩენების ტექნოლოგიების გამოყენება, რომლებშიც გარემოზე მავნე ზემოქმედება არ აღემატება სანიტარიული და ჰიგიენური სტანდარტებით დაშვებულ დონეს.

გლობალური პრობლემების სახეები

გლობალური პრობლემები, რომელსაც აქვს ბუნებრივი და სოციალური ხასიათი, გავლენას ახდენს მთელი კაცობრიობის ინტერესებზე, სერიოზულად ემუქრება მის ნორმალურ მომავალს. როგორც რთული და ურთიერთდაკავშირებული სისტემა, რომელიც აერთიანებს ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი პრობლემის კომპლექსს, ისინი საჭიროებენ დაუყოვნებლივ გადაჭრას მსოფლიოს ყველა ქვეყნის მაქსიმალური ძალისხმევით.

დამახასიათებელი ნიშნებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ გლობალური პრობლემების შემდეგ ტიპებს:

• განვითარებულ და განვითარებად ქვეყნებს, ასევე გარდამავალი ეკონომიკის მქონე ქვეყნებს შორის. გადაწყვეტილება მიზნად ისახავს კონფლიქტების თავიდან აცილებას და ეკონომიკური წესრიგის დამყარებას, მშვიდობის შენარჩუნებას, სიღარიბეს, დაავადებას, შიმშილსა და ნარკომანიას.
• ბუნებასა და ადამიანს შორის. დასახლება მიზნად ისახავს გარემოს დაცვას, საწვავის და ნედლეულის დაცვას და განაწილებას, ოკეანეებისა და კოსმოსის განვითარებას და კაცობრიობის საკვებით, ენერგიითა და ნედლეულით უზრუნველყოფას.
• ინდივიდსა და საზოგადოებას შორის. ამ შემთხვევაში პირველ რიგში ჯანდაცვის, განათლების, დემოგრაფიული პრობლემის მოგვარების და ა.შ.

გლობალური პრობლემები პლანეტარული მასშტაბით

თანამედროვე სამყაროს გლობალური პრობლემები მოიცავს:

• ბირთვული ომის საფრთხე, რომლის დაძლევა გულისხმობს შეიარაღების რბოლის შეზღუდვას, ხალხის მასობრივი განადგურებისთვის შეიარაღებული სისტემების შექმნისა და გამოყენების აკრძალვას და ბირთვული იარაღის აღმოფხვრას.

• მსოფლიო ტერორიზმი მიზნად ისახავდა ახალი ტერიტორიების აღებას და მოსახლეობის დაშინებას.
• რომელიც შედგება ბუნებრივ პროცესებში ადამიანის სწრაფ ჩარევაში.
• ბუნებრივი რესურსების ნაკლებობა ძალიან მნიშვნელოვანი პრობლემაა (პრობლემების ტიპებიც აქტუალურია, თითოეული თავისებურად). ამ შემთხვევაში უკიდურესად აუცილებელია ადამიანსა და ბუნებას შორის არსებული კრიზისული ურთიერთქმედების დაძლევა, რაც იწვევს ისეთ კატასტროფულ შედეგებს, როგორიცაა ბუნებრივი რესურსების ამოწურვა და გარემოს უპრეცედენტო დაბინძურება. აუცილებელი ნაბიჯებია ბუნებრივი რესურსების ეკონომიური გამოყენებისა და ნიადაგის, ჰაერისა და წყლის დაბინძურების შემცირებაზე მიმართული ღონისძიებების შემუშავება.
• დემოგრაფიული ფაქტორი, რომელიც მოიცავს განვითარებულ ქვეყნებში მოსახლეობის ზრდის ტემპის შემცირებას და განვითარებად ქვეყნებში მისი რაოდენობის ზრდას.
• ეკონომიკური და კულტურული განსხვავება განვითარებული ქვეყნების (დასავლეთი და აღმოსავლეთი) და მესამე სამყაროს ქვეყნების (აზია, აფრიკა, ლათინური ამერიკა) მოსახლეობის ცხოვრების დონეს შორის. ამ შემთხვევაში საჭიროა ძალისხმევა, რათა შემცირდეს მზარდი უფსკრული და აღმოიფხვრას ეკონომიკური განუვითარებლობა მთელ მსოფლიოში.
• სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუცია თავისი უარყოფითი შედეგებით, რომელიც მოითხოვს მისი მიღწევების რაციონალურ და ეფექტურ გამოყენებას საზოგადოებისა და თითოეული ინდივიდის ცალ-ცალკე საკეთილდღეოდ.
• ინფექციური დაავადებების გავრცელება (შიდსი, ებოლას ვირუსი).
• ნარკომანია, ალკოჰოლიზმი და სხვა მავნე ჩვევები. ამ შემთხვევაში, ძალისხმევა მიმართული უნდა იყოს ალკოჰოლიზმის, ნარკომანიის, შიდსის, ტუბერკულოზისა და სხვა დაავადებებთან ბრძოლის დაღმავალი ტენდენციის დასაძლევად.

თანამედროვეობის გლობალური პრობლემები უნდა გავიგოთ, როგორც პრობლემების ერთობლიობა, რომელთა გადაწყვეტაზეა დამოკიდებული ცივილიზაციის შემდგომი არსებობა.

გლობალური პრობლემები წარმოიქმნება თანამედროვე კაცობრიობის ცხოვრების სხვადასხვა სფეროს არათანაბარი განვითარებით და ადამიანთა სოციალურ-ეკონომიკურ, პოლიტიკურ, იდეოლოგიურ, სოციალურ-ბუნებრივ და სხვა ურთიერთობებში წარმოქმნილი წინააღმდეგობებით. ეს პრობლემები გავლენას ახდენს მთლიანად კაცობრიობის ცხოვრებაზე.

კაცობრიობის გლობალური პრობლემებიეს არის პრობლემები, რომლებიც გავლენას ახდენს პლანეტის მთელი მოსახლეობის სასიცოცხლო ინტერესებზე და მათი გადაწყვეტისთვის მსოფლიოს ყველა სახელმწიფოს ერთობლივ ძალისხმევას მოითხოვს.

ჩვენი დროის გლობალური პრობლემები მოიცავს:

ეს ნაკრები არ არის მუდმივი და როგორც ადამიანური ცივილიზაცია ვითარდება, იცვლება არსებული გლობალური პრობლემების გაგება, რეგულირდება მათი პრიორიტეტი და ჩნდება ახალი გლობალური პრობლემები (კოსმოსის კვლევა, ამინდისა და კლიმატის კონტროლი და ა.შ.).

ჩრდილოეთ-სამხრეთის პრობლემაგანვითარებულ და განვითარებად ქვეყნებს შორის ეკონომიკური ურთიერთობების პრობლემაა. მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ განვითარებულ და განვითარებად ქვეყნებს შორის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების დონეების უფსკრული დასაძლევად, ეს უკანასკნელი განვითარებული ქვეყნებისგან მოითხოვს სხვადასხვა დათმობებს, კერძოდ, მათი საქონლის წვდომის გაფართოებას განვითარებული ქვეყნების ბაზრებზე. ცოდნისა და კაპიტალის ნაკადის გაზრდა (განსაკუთრებით დახმარების სახით), ვალების ჩამოწერა და მათთან დაკავშირებით სხვა ღონისძიებები.

ერთ-ერთი მთავარი გლობალური პრობლემაა სიღარიბის პრობლემა. სიღარიბე გაგებულია, როგორც მოცემულ ქვეყანაში მოსახლეობის უმრავლესობისთვის უმარტივესი და ყველაზე ხელმისაწვდომი ცხოვრების პირობების უზრუნველყოფის შეუძლებლობა. ფართომასშტაბიანი სიღარიბე, განსაკუთრებით განვითარებად ქვეყნებში, სერიოზულ საფრთხეს უქმნის არა მხოლოდ ეროვნულ, არამედ გლობალურ მდგრად განვითარებას.

მსოფლიო კვების პრობლემამდგომარეობს იმაში, რომ კაცობრიობა დღემდე ვერ შეძლებს სრულად უზრუნველყოს საკუთარი თავი სასიცოცხლო საკვებით. ეს პრობლემა პრაქტიკაში პრობლემად გვევლინება საკვების აბსოლუტური დეფიციტი(არასწორი კვება და შიმშილი) ყველაზე ნაკლებად განვითარებულ ქვეყნებში, ხოლო კვების დისბალანსი განვითარებულებში. მისი გადაწყვეტა დიდწილად იქნება დამოკიდებული ეფექტურ გამოყენებაზე, მეცნიერულ და ტექნოლოგიურ პროგრესზე სოფლის მეურნეობის სფეროში და სახელმწიფო მხარდაჭერის დონეზე.

გლობალური ენერგიის პრობლემაარის კაცობრიობის საწვავითა და ენერგიით უზრუნველყოფის პრობლემა ახლანდელ დროში და უახლოეს მომავალში. გლობალური ენერგეტიკული პრობლემის გაჩენის მთავარ მიზეზად უნდა ჩაითვალოს მე-20 საუკუნეში მინერალური საწვავის მოხმარების სწრაფი ზრდა. თუ განვითარებული ქვეყნები ახლა ამ პრობლემას აგვარებენ, უპირველეს ყოვლისა, მათი მოთხოვნის ზრდის შენელებით ენერგიის ინტენსივობის შემცირებით, მაშინ სხვა ქვეყნებში შედარებით სწრაფია ენერგიის მოხმარება. ამას შეიძლება დაემატოს მზარდი კონკურენცია მსოფლიო ენერგეტიკულ ბაზარზე განვითარებულ ქვეყნებსა და ახალ დიდ ინდუსტრიულ ქვეყნებს შორის (ჩინეთი, ინდოეთი, ბრაზილია). ყველა ეს გარემოება, ზოგიერთ რეგიონში სამხედრო და პოლიტიკურ არასტაბილურობასთან ერთად, შეიძლება გამოიწვიოს ენერგორესურსების დონის მნიშვნელოვანი რყევები და სერიოზულად იმოქმედოს მიწოდებისა და მოთხოვნის დინამიკაზე, ასევე ენერგეტიკული პროდუქტების წარმოებასა და მოხმარებაზე, ზოგჯერ ქმნის კრიზისულ სიტუაციებს.

მსოფლიო ეკონომიკის ეკოლოგიურ პოტენციალს სულ უფრო მეტად ძირს უთხრის კაცობრიობის ეკონომიკური აქტივობა. ამაზე პასუხი იყო ეკოლოგიურად მდგრადი განვითარების კონცეფცია. იგი მოიცავს მსოფლიოს ყველა ქვეყნის განვითარებას დღევანდელი საჭიროებების გათვალისწინებით, მაგრამ არა მომავალი თაობების ინტერესების ძირს.

გარემოს დაცვა განვითარების მნიშვნელოვანი ნაწილია. 70-იან წლებში. მე-20 საუკუნის ეკონომისტებმა გააცნობიერეს ეკოლოგიური პრობლემების მნიშვნელობა ეკონომიკური განვითარებისთვის. გარემოს დეგრადაციის პროცესები შეიძლება იყოს თვითრეპროდუცირებადი, რაც საფრთხეს უქმნის საზოგადოებას რესურსების შეუქცევადი განადგურებითა და ამოწურვით.

გლობალური დემოგრაფიული პრობლემაიყოფა ორ ასპექტად: განვითარებადი მსოფლიოს რიგ ქვეყნებსა და რეგიონებში და განვითარებული და გარდამავალი ქვეყნების მოსახლეობის დემოგრაფიული დაბერება. პირველისთვის გამოსავალი არის ეკონომიკური ზრდის ტემპის გაზრდა და მოსახლეობის ზრდის ტემპის შემცირება. მეორე - ემიგრაცია და საპენსიო სისტემის რეფორმა.

მოსახლეობის ზრდასა და ეკონომიკურ ზრდას შორის ურთიერთობა დიდი ხანია ეკონომისტების შესწავლის საგანია. კვლევის შედეგად შემუშავდა ორი მიდგომა ეკონომიკურ განვითარებაზე მოსახლეობის ზრდის გავლენის შესაფასებლად. პირველი მიდგომა გარკვეულწილად დაკავშირებულია მალტუსის თეორიასთან, რომელიც თვლიდა, რომ მოსახლეობის ზრდა აღემატება ზრდას და, შესაბამისად, მსოფლიოს მოსახლეობა გარდაუვალია. ეკონომიკაზე მოსახლეობის როლის შეფასების თანამედროვე მიდგომა კომპლექსურია და ავლენს როგორც პოზიტიურ, ასევე უარყოფით ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოსახლეობის ზრდაზე.

ბევრი ექსპერტი თვლის, რომ რეალური პრობლემა არ არის თავად მოსახლეობის ზრდა, არამედ შემდეგი პრობლემები:

• განუვითარებლობა - ჩამორჩენა განვითარებაში;
• მსოფლიო რესურსების ამოწურვა და გარემოს განადგურება.

ადამიანის განვითარების პრობლემაარის ხარისხობრივი მახასიათებლების თანამედროვე ეკონომიკის ბუნებასთან შესაბამისობის პრობლემა. პოსტინდუსტრიალიზაციის პირობებში იზრდება მოთხოვნები თანამშრომლის ფიზიკურ თვისებებზე და განსაკუთრებით განათლებაზე, მათ შორის მისი უნარი მუდმივად გააუმჯობესოს თავისი უნარები. თუმცა, მსოფლიო ეკონომიკაში სამუშაო ძალის ხარისხობრივი მახასიათებლების განვითარება უკიდურესად არათანაბარია. ამ მხრივ ყველაზე ცუდ შედეგებს განვითარებადი ქვეყნები აჩვენებენ, რომლებიც, თუმცა, მსოფლიო შრომითი რესურსების შევსების ძირითად წყაროს წარმოადგენენ. სწორედ ეს განსაზღვრავს ადამიანის განვითარების პრობლემის გლობალურ ხასიათს.

მზარდი ურთიერთდამოკიდებულება და დროებითი და სივრცითი ბარიერების შემცირება ქმნის კოლექტიური დაუცველობის მდგომარეობა სხვადასხვა საფრთხისგანსაიდანაც ადამიანს ყოველთვის მისი სახელმწიფო ვერ იხსნის. ეს მოითხოვს ისეთი პირობების შექმნას, რომელიც აძლიერებს ადამიანის უნარს დამოუკიდებლად გაუძლოს რისკებსა და საფრთხეებს.

ოკეანის პრობლემაარის მისი სივრცეებისა და რესურსების შენარჩუნებისა და რაციონალური გამოყენების პრობლემა. დღეისათვის მსოფლიო ოკეანე, როგორც დახურული ეკოლოგიური სისტემა, ძნელად უძლებს მრავალჯერ გაზრდილ ანთროპოგენურ დატვირთვას და იქმნება მისი სიკვდილის რეალური საფრთხე. მაშასადამე, მსოფლიო ოკეანის გლობალური პრობლემა, უპირველეს ყოვლისა, მისი გადარჩენის და, შესაბამისად, თანამედროვე ადამიანის გადარჩენის პრობლემაა.

ჩვენი დროის გლობალური პრობლემების გადაჭრის გზები

ამ პრობლემების გადაჭრა დღეს მთელი კაცობრიობის გადაუდებელი ამოცანაა. ადამიანების გადარჩენა დამოკიდებულია იმაზე, თუ როდის და როგორ დაიწყება მათი მოგვარება. გამოიყოფა ჩვენი დროის გლობალური პრობლემების გადაჭრის შემდეგი გზები.

მსოფლიო ომის პრევენციათერმობირთვული იარაღისა და მასობრივი განადგურების სხვა საშუალებების გამოყენებით, რომლებიც საფრთხეს უქმნის ცივილიზაციის განადგურებას. ეს გულისხმობს შეიარაღების შეზღუდვას, მასობრივი განადგურების იარაღის სისტემების შექმნისა და გამოყენების აკრძალვას, ადამიანურ და მატერიალურ რესურსებს, ბირთვული იარაღის ლიკვიდაციას და ა.შ.

დაძლევაეკონომიკური და კულტურული უთანასწორობებიდასავლეთისა და აღმოსავლეთის ინდუსტრიულ ქვეყნებში და აზიის, აფრიკისა და ლათინური ამერიკის განვითარებად ქვეყნებში მცხოვრებ ხალხებს შორის;

კრიზისის დაძლევაკაცობრიობისა და ბუნების ურთიერთქმედება, რომელიც ხასიათდება კატასტროფული შედეგებით გარემოს უპრეცედენტო დაბინძურებისა და ბუნებრივი რესურსების ამოწურვის სახით. ეს აუცილებელს ხდის ბუნებრივი რესურსების ეკონომიური გამოყენებისა და მატერიალური წარმოების ნარჩენებით ნიადაგის, წყლისა და ჰაერის დაბინძურების შემცირებას მიმართული ღონისძიებების შემუშავებას;

მოსახლეობის ზრდის შემცირებაგანვითარებად ქვეყნებში და დემოგრაფიული კრიზისის დაძლევა განვითარებულ კაპიტალისტურ ქვეყნებში;

თანამედროვე სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის უარყოფითი შედეგების პრევენცია;

სოციალური ჯანმრთელობის კლების ტენდენციის დაძლევა, რაც გულისხმობს ალკოჰოლიზმის, ნარკომანიის, კიბოს, შიდსის, ტუბერკულოზის და სხვა დაავადებებთან ბრძოლას.